L’an 5 - Rapport du Comité d’examen international, 2000-2005

Juin 2006

Instituts de recherche en santé du Canada
160, rue Elgin, 9e étage
Indice de l'adresse 4809A
Ottawa (Ontario) K1A 0W9 Canada
http://www.cihr-irsc.gc.ca/

Autre format

Version PDF
(819 Ko)

Table des matières

Remerciements
Résumé
1 Introduction
2 Réalisations
3 Possibilités
4 Risques
5 Les instituts et les thèmes de recherche correspondants
6 Gouvernance et gestion
7 Communications
8 Évaluation
9 Synthèse
Annexe 1 Rapports individuels sur les instituts et leur recherche financée dans le cadre des concours ouverts
Annexe 2 Membres du Comité d'examen international

Remerciements

Le processus d'examen par les pairs demeure un élément essentiel au maintien de l'excellence dans tous les domaines d'activité scientifique. Bien qu'il soit rarement appliqué aux structures de financement qui sous-tendent la recherche en santé, il peut jouer un rôle clé pour garantir des structures et des mécanismes d'allocation des ressources appropriés et mis en oeuvre de façon efficace. La décision des Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC) d'entreprendre un examen international et de se soumettre à un examen externe et indépendant, à une étape très importante de leur évolution, est tout à leur honneur. Cela pourrait fournir un modèle aux autres organismes de financement à l'égard de l'évaluation de leur structure interne et de leur rendement.

L'examen a largement profité des efforts substantiels des membres du comité d'examen, qui ont grandement contribué à sa réussite. Leur participation avant, pendant et après la visite des lieux effectuée en février 2006 a permis de mobiliser une somme énorme d'expérience en provenance du milieu international de la recherche en santé. Je désire les remercier infiniment de leur patience et de leur bonne humeur tout au long de ce processus extrêmement laborieux. En outre, cet examen n'aurait pas pu avoir lieu sans l'engagement plein et entier des IRSC, et plus particulièrement sans l'appui du conseil d'administration, du président et de son équipe de haute direction, des directeurs scientifiques et de tout le personnel des IRSC. Le Comité d'examen international (CEI) disposait d'un grand nombre de renseignements pour l'aider dans sa tâche, et nos délibérations à Ottawa ont été grandement facilitées par des rencontres en tête-à-tête avec plusieurs intervenants clés des IRSC. J'espère que les efforts déployés par toutes ces personnes ont permis de présenter un rapport qui, d'une part, cerne correctement les forces considérables mises en place par le concept des IRSC ces cinq dernières années, et qui, d'autre part, indique de façon appropriée les aspects structurels et fonctionnels des IRSC qui doivent désormais changer pour garantir la réussite de la réalisation de l'étape suivante de leur évolution. Le Canada disposera encore de plusieurs occasions de faire preuve de leadership international en matière de recherche en santé.

John I. Bell
Professeur Regius de médecine, Université d'Oxford
Président, Comité d'examen international

Résumé

Le Canada a entrepris l'ambitieux projet de modifier son approche à l'égard du financement de la recherche en santé, dans le but ultime d'influencer l'étendue, la qualité et l'impact de cette recherche sur la santé des Canadiens et la prestation des soins de santé. Par la création des Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC) il y a six ans, on a voulu savoir s'il était possible à un organisme unique de direction et de financement de la recherche en santé au Canada non seulement de maintenir le niveau d'excellence de la recherche biomédicale fondamentale et clinique au Canada, mais aussi d'élargir plus efficacement la portée de la recherche en santé - pour y inclure par exemple les études de populations, la recherche sur les politiques et les services de santé et la recherche en sciences humaines - de façon à pouvoir faire face aux enjeux de santé importants. Le succès de cette entreprise se mesurera à l'augmentation de la capacité et de la productivité dans des secteurs de recherche auparavant sous-développés, à l'amélioration des interactions entre les champs de recherche en santé, à l'efficacité du transfert des connaissances (TC) et, surtout, au maintien de l'excellence dans tous les secteurs de la recherche en santé.

Le Comité d'examen international (CEI) a été impressionné par les progrès accomplis dans l'établissement d'un modèle de financement mieux intégré de la recherche en santé. La capacité de financement des projets dans toutes les disciplines de la recherche en santé a été manifestement augmentée, et de nouvelles initiatives stratégiques sont venues renforcer la recherche et la formation multidisciplinaires. Tous ces changements sont survenus dans un délai remarquablement court, preuve de l'engagement et du succès de l'équipe de direction. Le CEI croit que le temps est venu pour les IRSC de dresser un bilan et de s'assurer que ses structures actuelles de gouvernance et de gestion lui permettront de progresser dans la réalisation de son mandat et de sa vision.

La vision des IRSC reposait notamment sur un élément clé, constitué d'une série d'instituts virtuels, financés modestement mais chargés d'exercer un leadership et d'orienter les priorités à l'égard de divers enjeux à l'échelle nationale. La sélection de ces instituts et leur leadership ont marqué le développement des IRSC durant leurs cinq premières années et ont constitué un volet important de notre examen. Nous n'avons pas négligé l'importance des comités responsables d'attribuer la majeure partie des fonds de recherche accordés par voie de concours ouverts, et c'est pourquoi nous avons tenté d'inclure un survol de l'état actuel de la structure de comités des IRSC.

Nos commentaires sur les IRSC à ce stade-ci de leur évolution visent à offrir des idées concernant leur structure et leur rôle en vue de les aider à réaliser leur vision novatrice. La difficulté d'évaluer objectivement les retombées des IRSC à un stade aussi précoce de leur expansion et de leur transition nous a amenés à formuler des commentaires sur quelques éléments clés d'une organisation florissante, notamment une gouvernance et une gestion saines. Avec la mise en oeuvre rapide de nombreux volets de leur nouveau mandat au cours de ces cinq dernières années, les IRSC sont devenus une organisation plus vaste et plus diversifiée. De toute évidence, la vitesse remarquable de cette transformation a nécessité un déploiement extraordinaire d'effort et d'énergie. Nous croyons que les IRSC sont arrivés à une étape importante de leur développement. L'intégration de nouvelles structures est maintenant nécessaire, la transparence des processus et des mécanismes décisionnels est cruciale et l'implantation d'un bon modèle de gouvernance prend de plus en plus d'importance. Nous pensons qu'il s'agit d'une étape naturelle mais déterminante à long terme dans la croissance de la nouvelle entité.

Nous avons choisi de ne pas nouse arrêter sur les détails de la gestion opérationnelle des IRSC. Selon nous, notre rôle ne consistait pas à porter de jugement sur l'équilibre des priorités de financement ni sur la répartition et la taille du budget des IRSC. Nos commentaires confirment que le modèle des IRSC vaut la peine d'être préservé, mais que certains éléments cruciaux de leur structure et de leur gouvernance doivent être revus compte tenu de leur récente croissance et expansion. L'application de nos suggestions permettra aux IRSC de responsabiliser leurs structures internes et de demeurer à l'écoute de leurs intervenants clés, y compris les décideurs et le milieu scientifique.

Notre examen a donné lieu aux observations suivantes :

Il est clair que les IRSC traversent une phase d'évolution rapide et ont déjà transformé le portrait de la recherche en santé au Canada. On constate concrètement les bienfaits d'une approche plus stratégique à l'égard de la recherche en santé, et l'activité multidisciplinaire est largement répandue. Le Canada entreprend des activités de recherche qui étaient auparavant mal financées et sous-développées.
Les IRSC ont clairement progressé dans l'exercice de leur leadership auprès du milieu canadien de la recherche en favorisant les collaborations, en créant un climat propice au développement des capacités, en établissant un programme de recherche intégré, en fondant des instituts de recherche multidisciplinaire en santé, en stimulant le transfert des connaissances et en élaborant un cadre éthique adéquat pour la recherche.
Les données disponibles sur les retombées objectives ne permettent pas encore de tirer des conclusions sur l'efficacité de ce modèle de financement de la recherche en santé.
Tous les 13 instituts semblent bien fonctionner, exerçant leur leadership et orientant les activités stratégiques dans leurs domaines respectifs. Les directeurs scientifiques contribuent tous clairement aux succès des instituts, qui jouent maintenant un rôle crucial dans le milieu de la recherche en santé au Canada.
La croissance rapide, surtout des nouvelles initiatives stratégiques et des comités, a entraîné une complexité excessive. Cette complexité doit être réduite afin que les possibilités et les activités soient à la fois ciblées et gérables.
Une forte pression est exercée sur la structure de comités qui supporte la gestion de la majorité des fonds de recherche en santé. Le milieu scientifique doit assumer plus de leadership, et il faut revoir cette structure et les processus connexes.
Un des obstacles majeurs et persistants qui se présente aux IRSC et à la recherche en santé au Canada est le manque apparent de coordination entre les gouvernements fédéral et provinciaux en ce qui touche les nombreuses catégories et sources de financement existantes pour différents volets de la recherche en santé. Le soutien à l'infrastructure et aux postes de chercheur est utile, mais il doit s'harmoniser avec les subventions de fonctionnement nécessaires à la poursuite des recherches.
La gouvernance jouera un rôle crucial dans la prochaine phase de l'évolution des IRSC. Il faudra plus de responsabilisation et de transparence à tous les niveaux de l'organisation. Le conseil d'administration doit examiner son rôle à titre de conseil principal de l'organisation, et la direction a besoin de ressources additionnelles. Un comité de recherche unique devrait être établi pour rendre compte de toutes les dépenses de recherche aux IRSC et convenir de la répartition du financement stratégique et réactif dans chaque secteur de recherche.
Pour qu'ils puissent exercer officiellement leur leadership dans leurs disciplines respectives, les directeurs scientifiques devraient être responsables de leurs instituts et des comités connexes. Chacun devrait dorénavant s'assurer que la répartition du financement stratégique et réactif est adéquate et que la structure de comités fonctionne plus efficacement. Les directeurs scientifiques devraient probablement siéger à un comité de recherche central.
La croissance rapide et les difficultés liées à la gestion matricielle dans tous les instituts et à Ottawa ont entraîné des problèmes de gestion pour les IRSC. Il faudrait déterminer, au terme d'un examen de l'organisation, quelle structure convient le mieux au traitement de ces questions.
Le transfert des connaissances (TC) a été reconnu comme un volet important du mandat des IRSC. Des progrès ont déjà a été accomplis dans certains champs d'application des connaissances, surtout en recherche sur les maladies infectieuses, la santé publique et les services de santé. La définition du TC n'est toujours pas claire pour l'ensemble des IRSC. Il faudrait songer davantage à exercer un leadership dans la commercialisation de la technologie.
Les IRSC devraient mettre plus d'accent sur la recherche en éthique et étendre leurs responsabilités en matière de gouvernance consistant à s'assurer que la recherche financée répond aux normes éthiques les plus élevées. Le leadership dans ce domaine au Canada pourrait provenir des IRSC.
Il est important de sélectionner et de recueillir des données objectives pour chaque activité de recherche afin de permettre un examen efficace des activités des IRSC à l'avenir. En particulier, la production de rapports finaux par tous les bénéficiaires de subventions pourrait être un élément crucial de ce processus. Cela sera essentiel pour que le prochain comité d'examen puisse porter un jugement sur le succès du modèle des IRSC.
Les communications, activité importante et exigeante pour les IRSC, sont compliquées par la diversité des auditoires possibles - partenaires financiers, gouvernements fédéral et provinciaux, universités, chercheurs en santé, organismes internationaux et population canadienne. La direction doit trouver des moyens créatifs de tirer profit de divers outils et ressources en communications, notamment l'usage efficace du courrier électronique et d'Internet, et devrait continuer d'améliorer ses communications avec les intervenants clés.

1 Introduction

En 2000, le Parlement canadien a adopté la loi créant la nouvelle structure de soutien à la recherche en santé au Canada. Les nouveaux Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC) ont reçu le mandat de soutenir la recherche en santé au sens large, en continuant de privilégier la recherche biomédicale et clinique comme leur organisme prédécesseur, le Conseil de recherches médicales (CRM), mais en appuyant aussi la recherche sur la santé publique et des populations, sur les services de santé ainsi que sur les sciences humaines dans leurs dimensions reliées à la santé. Cette nouvelle structure englobait les secteurs de recherche soutenus antérieurement par le CRM, le Programme national de recherche et de développement en matière de santé (PNRDS) et le Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH). À notre connaissance, il s'agit du seul organisme de financement de la recherche au monde doté d'une vision aussi large et inclusive, et on le considère comme un modèle expérimental de financement de la recherche en santé. Les IRSC devaient faire valoir l'importance de l'excellence scientifique, en plus de faciliter et d'accélérer l'application des connaissances utiles aux malades et aux systèmes de santé et de contribuer à l'économie du savoir au Canada. Un fort accent a été placé sur l'éthique, à la fois comme sujet de recherche et comme cadre de gouvernance de la meilleure recherche possible.

En raison de leur vision large et ambitieuse qui exige la création de nouveaux programmes et structures, les IRSC doivent être considérés encore aujourd'hui comme une organisation en évolution. Les cinq dernières années ont été consacrées à établir les instituts, à concevoir des initiatives de renforcement des capacités dans des domaines où le Canada avait peu d'expérience de recherche et à transmettre la vision fondementale derrière ce projet au milieu de la recherche canadien et international. Ces succès jetteront les bases nécessaires au développement futur de l'organisation.

Alors qu'ils entament la deuxième phase de leur développement, les IRSC devront probablement regrouper certaines de leurs activités et en intégrer de nouvelles au sein d'une organisation fidèle à sa vision fondamentale. Nos commentaires, qui doivent être interprétés dans cette optique, pourront se révéler importants et opportuns si l'organisation poursuit son développement avec succès.

Le Comité d'examen international (CEI) se composait de 27 scientifiques et professionnels de la santé. Tous les membres sauf un étaient de l'extérieur du Canada et leur expertise couvrait l'éventail complet des activités figurant au mandat des IRSC, y compris les activités de recherche dans les quatre domaines principaux, ainsi que le transfert de connaissances et l'éthique. Bien que l'évaluation des 13 instituts des IRSC ait grandement accaparé le CEI, celui-ci a également tenté d'évaluer les activités présentement financées par le biais des comités des IRSC ainsi que les structures organisationnelle et de gestion qui soutiennent la réalisation du mandat de l'organisation. Réuni pendant trois jours en février 2006, le CEI a eu accès à une documentation abondante sur les activités des IRSC et des différents instituts ainsi qu'à des commentaires recueillis auprès du milieu de la recherche et a pu s'adresser directement à divers intervenants qui ont pris la peine de venir à Ottawa pour parler au CEI durant l'examen. Les fiches biographiques complètes des membres du CEI figurent à l'annexe 2.

Le CEI a eu l'occasion d'évaluer les progrès accomplis dans l'établissement des IRSC au cours des cinq dernières années. Cette évaluation n'a cependant pas permis de mesurer avec exactitude les retombées scientifiques de la nouvelle entité ou de comparer efficacement ses succès par rapport à son organisme prédécesseur, le CRM. La majeure partie des cinq premières années a été consacrée à la mise sur pied des structures et des programmes des IRSC, et le temps écoulé entre le financement de la recherche, la réalisation d'une découverte et la mise en application de cette découverte - sous forme de publication, de pratique clinique, de réforme des services de santé, de recommandations en matière de politiques ou de nouveau produit - ne permet pas encore une évaluation réaliste du nouveau modèle de financement.

Même s'il ne peut évaluer en profondeur le succès de ce nouveau modèle en fonction des retombées scientifiques et de l'impact sur le milieu canadien de la recherche en santé, le CEI peut fournir des avis importants quant à l'efficacité des IRSC dans la gestion de leur part du programme de recherche en santé au Canada. Pour ce faire, nous avons suivi quatre approches différentes mais complémentaires :

examen de la documentation et des rapports d'étape fournis par les IRSC et les différents instituts;
examen des commentaires de divers intervenants dans le domaine de la recherche en santé au Canada;
rencontres en personne avec des directeurs d'instituts et des chercheurs;
évaluation des présentes structures de gestion et de gouvernance des IRSC pour déterminer si celles-ci semblent favorables à l'établissement et au maintien d'un environnement susceptible de stimuler la productivité de la recherche.

Comme indiqué plus loin, notre évaluation sera principalement éclairée par notre perception de la structure et de la fonction de l'organisation, et sera suivie de recommandations pour adapter la structure de l'organisation à son évolution rapide et pour assurer son succès futur.

Le CEI considère que les IRSC ont accompli beaucoup en peu de temps, en particulier pour réorienter et stimuler le milieu de la recherche en santé au Canada, ainsi que pour faciliter et promouvoir les interactions entre des groupes de chercheurs qui n'avaient jamais collaboré auparavant. Les IRSC ont aussi conçu et offert divers programmes de recherche sur la santé des populations et les services de santé qui n'avaient pas reçu d'aide dans le cadre d'activités antérieures. À notre avis, la mise sur pied réussie des IRSC est en grande partie l'oeuvre de son président actuel, le Dr Alan Bernstein. Une bonne partie du milieu partage avec nous l'opinion selon laquelle la vision et l'énergie du Dr Alan Bernstein ont joué un rôle déterminant dans la création des IRSC. Cependant, il est maintenant essentiel qu'une structure reflétant cette vision soit solidement mise en place.

2 Réalisations

Les IRSC ont pour mandat « d'exceller selon les normes internationales reconnues d'excellence scientifique, dans la création de nouvelles connaissances et leur application en vue d'améliorer la santé de la population canadienne, d'offrir de meilleurs produits et services de santé et de renforcer le système de santé au Canada » . Bien qu'il soit difficile d'évaluer les retombées objectives des IRSC dans leur présente phase d'évolution, il ne fait aucun doute que l'organisation a fait des progrès considérables dans l'exécution de son mandat. Notamment, les IRSC ont exercé leur leadership dans le milieu canadien de la recherche et ont favorisé la collaboration avec les provinces ainsi qu'avec des particuliers et des organismes canadiens et étrangers intéressés par la recherche en santé. Les programmes de collaboration abondent aux IRSC, et il ressort clairement que l'organisation travaille efficacement à joindre ses efforts à ceux d'autres organismes de financement de la recherche en santé, de fournisseurs de soins de santé et d'organismes de recherche provinciaux, à ceux de l'Agence de santé publique du Canada et d'un vaste éventail d'organismes internationaux. En effet, la portée de ses activités liées, par exemple, à la santé des Autochtones s'est étendue aux conseils de recherche de la Nouvelle-Zélande et de l'Australie. Collectivement, les partenariats ont joué un rôle important dans le succès des programmes des IRSC. En hausse constante chaque année, le nombre de partenariats a presque doublé en cinq ans.

Toujours en conformité avec leur mandat, les IRSC se sont consacrés à la création d'un environnement de recherche vigoureux, surtout en développant les capacités dans certains secteurs de recherche en santé au Canada et en fournissant le soutien nécessaire au maintien de l'excellence en recherche là où elle existait déjà. Les programmes comme celui des équipes en voie de formation offrent un cadre de renforcement des capacités de recherche dans des domaines mal pourvus. Une des réalisations capitales des IRSC a été de soutenir non seulement la recherche biomédicale et clinique, mais aussi celle qui s'intéresse aux systèmes de santé, aux services de santé, à la santé des populations, aux effets de l'environnement sur la santé et aux dimensions sociales et culturelles de la santé. Le niveau élevé d'activité observé dans des domaines auparavant laissés de côté par la recherche au Canada démontre clairement que les IRSC ne négligent aucun des quatre domaines de recherche principaux dans l'exécution de leur mandat. Le développement de la recherche multidisciplinaire, un autre volet du mandat de l'organisation, a été stimulé de façon efficace par les IRSC. De nombreux programmes multidisciplinaires couvrant plusieurs domaines de recherche et réunissant divers instituts des IRSC ont été mis sur pied, notamment pour la recherche sur les cellules souches embryonnaires humaines, l'examen des questions liées à la protection de la vie privée et à la confidentialité, la recherche sur les temps d'attente ou l'évaluation des défis associés à l'application de la génétique aux soins de santé. Ces programmes ont produit de l'information pouvant éclairer la prise de décisions en santé et illustrent l'importance de la recherche multidisciplinaire dans le monde de la santé.

En ce qui concerne l'éthique et le transfert des connaissances, ces questions ont clairement progressé parmi les priorités nationales. En particulier dans le domaine des maladies infectieuses, l'application des connaissances s'est faite efficacement dans un court délai; ce fut également le cas pour des questions clés liées aux services de santé, comme les temps d'attente. Des progrès ont aussi été accomplis dans le domaine de la commercialisation, par la mise sur pied du programme de démonstration de principes et d'un programme de commercialisation de la technologie, un autre élément important du mandat des IRSC.

La création d'instituts de recherche en santé constituait un volet majeur du mandat des IRSC au moment de leur création. Il faut considérer comme une des grandes réalisations des IRSC l'établissement de thèmes de recherche et la création de 13 instituts autour de ces thèmes. Ensemble, ces instituts de recherche couvrent toutes les dimensions de la santé et intègrent des activités touchant aux quatre domaines de recherche principaux. Les instituts sont devenus des éléments majeurs de la nouvelle vision de la recherche en santé au Canada et, malgré les modestes ressources à leur disposition, ont engendré un vaste éventail de nouvelles initiatives de recherche en santé au Canada. La mise sur pied réussie de ces 13 organismes doit être considérée comme une des principales réalisations des IRSC.

Les réalisations des IRSC à ce jour sont nombreuses, et pratiquement tous les aspects de leur mandat ont été considérablement développés au cours des cinq dernières années. Cette expansion de l'activité a été grandement facilitée par le budget élevé des IRSC, soit plus du double de celui du CRM, garantissant les ressources nécessaires pour ouvrir et développer de nouveaux secteurs de recherche. Bien que le CEI ne soit pas en position de déterminer si cette nouvelle approche à l'égard du financement de la recherche est réellement plus productive, il est clair que les IRSC ont été actifs dans tous les volets de leur mandat prescrit par la loi sur les IRSC et que bon nombre des activités réalisées comportent de nouvelles approches, potentiellement très intéressantes et productives, pour augmenter l'efficacité et la pertinence de la recherche.

3 Possibilités

a) Le Canada pourrait atteindre l'excellence dans de nombreux secteurs de la recherche en santé

Des possibilités énormes s'offrent au Canada d'atteindre l'excellence internationale dans tous les secteurs de la recherche en santé. Fort d'une longue et riche tradition en recherche fondamentale biomédicale et clinique, le Canada a dernièrement introduit de nouvelles approches concertées en recherche sur la santé du développement et des populations. Des progrès importants sont attendus dans ces secteurs au cours des 20 prochaines années sur la scène internationale. Il fait peu de doute que la recherche biomédicale est un des secteurs les plus excitants et potentiellement transformateurs, grâce à diverses innovations technologiques qui permettent de recueillir de l'information cruciale en biologie cellulaire et moléculaire, en biologie structurale et en génétique sur les causes et les mécanismes biologiques fondamentaux des maladies. En recherche sur la santé des populations, des occasions formidables permettront d'avoir un impact déterminant sur la santé des populations; de même, bon nombre des nouvelles connaissances sur les maladies au niveau cellulaire ou systémique sont maintenant applicables efficacement en recherche clinique. Il est certain que des efforts sont nécessaires pour mieux comprendre les facteurs sociaux associés aux maladies et à leur évolution et pour mieux caractériser, parfaire et optimiser la prestation des soins de santé sur la base de données de recherche factuelles.

Ensemble, ces secteurs de la recherche en santé obligent le Canada à se mobiliser autour d'un programme de recherche solide et vaste, centré sur l'excellence. La gestion et le soutien de toutes ces activités par un seul organisme comporte nombre de nouvelles possibilités. Notamment, cela favorise une recherche plus multidisciplinaire et une mise en application plus efficace des résultats. S'ils sont bien gérés, ces avantages donneront lieu à d'autres échanges productifs en recherche et, peut-être, à d'autres innovations.

b) Sur la scène internationale, les IRSC constituent un nouveau modèle de soutien à la recherche en santé

Le modèle de financement inclusif de la recherche en santé des IRSC est clairement inédit. Par ce mécanisme, le Canada est devenu un chef de file international dans la mobilisation de différents secteurs de la recherche en santé. Même s'il subsiste des différences culturelles importantes entre les secteurs, il est probable que le modèle produise des retombées nouvelles et importantes sur la santé humaine. Son succès n'est clairement pas passé inaperçu ailleurs dans le monde. Par exemple, un modèle similaire a dernièrement été proposé pour la Grande-Bretagne, et d'autres organismes de financement envisagent de s'aligner sur ce modèle inclusif, qui pourrait devenir une des plus grandes contributions du Canada au milieu international de la recherche en santé.

c) Le Canada pourrait profiter des nombreuses retombées d'une recherche en santé productive

Le Canada et les Canadiens seront les principaux bénéficiaires des retombées probables d'un milieu de la recherche en santé en plein essor. Une meilleure compréhension des mécanismes biologiques à l'origine des maladies et l'application de ce savoir dans un cadre clinique entraînera la mise au point de meilleurs médicaments et de meilleurs outils de diagnostic pour les patients. Les scientifiques canadiens en recherche fondamentale et clinique ont fait des contributions majeures qui ont eu des répercussions profondes sur le bien-être des patients. Depuis les premières études de Banting et Best sur l'insuline jusqu'aux découvertes fondamentales de Till et McCulloch sur les cellules souches, nombre de découvertes importantes continuent d'aider des patients au Canada et dans le reste du monde. Des investissements soutenus par le biais des IRSC sont susceptibles de produire de nombreux autres succès de ce genre.

Au chapitre de la santé des populations, des avantages importants peuvent être tirés de l'utilisation du réseau de santé canadien et de certains de ses systèmes uniques de recoupement de dossiers médicaux. Les vastes études de populations peuvent révéler beaucoup sur les principaux facteurs environnementaux et génétiques contribuant à la pathogenèse, en plus de fournir des données importantes pour adapter et cibler les politiques publiques de façon à réduire la morbidité et la mortalité précoce dans la population générale. Les efforts de limitation des coûts des soins de santé devront inévitablement reposer sur des stratégies de prévention et de traitement des processus morbides avant qu'ils ne deviennent irréversibles et chers à traiter. Ces stratégies seront d'autant plus efficaces qu'elles seront le fruit de collaborations entre la recherche fondamentale et les sciences humaines. Maintenant que nous levons le voile sur le rôle considérable des facteurs sociaux dans la pathogenèse, la contribution des sciences humaines à la recherche en santé sera cruciale pour comprendre pourquoi les inégalités sociales sont si déterminantes et irrésistibles et comment réduire leur impact. Comme c'est le cas dans tous les pays occidentaux, le système de soins de santé canadien est constamment pressé de fournir plus efficacement ses services au sein d'une structure aux ressources limitées. Il est probable qu'il devienne de plus en plus important de comprendre, par le biais de la recherche sur les services de santé, comment offrir de façon optimale les soins de santé en milieu communautaire et hospitalier. Les données factuelles fournies par la recherche sur les services de santé constitueront un atout majeur pour le système canadien de soins de santé et garantira que ses ressources limitées seront investies le plus efficacement possible dans la santé des Canadiens.

Le financement et le soutien de la recherche en santé exceptionnelle dans tous ses contextes peuvent doter le Canada d'une main-d'oeuvre bien formée et dynamique qui finira par avoir un impact important dans d'autres secteurs de l'économie, y compris les secteurs biotechnologique et pharmaceutique. La création de nouvelles connaissances et leur exploitation dans la mise au point de meilleurs médicaments et outils de diagnostic pourraient aussi engendrer une économie du savoir florissante fondée sur la recherche en santé. Bien que le lien soit complexe, il a été clairement démontré ailleurs que l'investissement de fonds publics dans la recherche en santé peut avoir pour effet de stimuler une activité commerciale capable d'alimenter la croissance économique dans le cadre d'une économie basée sur le savoir. La propriété intellectuelle créée par la recherche biomédicale constitue un important moteur dans ce processus.

Toutes ces possibilités peuvent être saisies si les IRSC parviennent à s'acquitter de leur mandat et s'ils continuent de viser l'excellence internationale dans leurs activités de recherche. Le CEI est d'avis que le Canada est particulièrement bien positionné pour exploiter des alliances entre les milieux de la recherche en santé, comme le prévoit le mandat des IRSC. Peu d'endroits au monde possèdent à la fois des chercheurs en santé de haut calibre, un système de soins de santé universel ainsi que le réseau universitaire et le mandat requis pour mettre sur pied un programme tel que celui les IRSC.

4 Risques

a) Une expansion rapide complique la gestion et la gouvernance

La création des IRSC à partir d'un nouveau concept et leur croissance rapide ont entraîné des problèmes de gestion et de gouvernance. Par exemple, l'établissement d'un aussi grand nombre d'instituts « virtuels » en même temps représente une idée nouvelle (et audacieuse). La mise sur pied de 13 instituts de façon parallèle sur une période de 18 mois constitue tout un exploit. De même, on a assisté à une hausse spectaculaire du nombre de comités d'examen de la recherche, de mécanismes de financement et d'initiatives stratégiques sur une très courte période. La croissance des ressources mises à la disposition des IRSC durant leurs cinq premières années d'existence leur a permis de combler certaines attentes de la clientèle nouvellement réunie sous leur leadership financier. Des initiatives importantes ont été lancées et les bienfaits des programmes d'application des connaissances ont commencé à se faire sentir au niveau des soins de santé et du système de santé public, et il est clair que de nombreux groupes de chercheurs de différentes disciplines travaillent maintenant ensemble et génèrent des retombées considérables. Tous ces progrès récents doivent être gérés soigneusement, en particulier durant la présente période de stabilisation qui fait suite à l'expansion rapide. Il est maintenant important de s'assurer que les IRSC disposent des structures de gouvernance et de gestion adaptées à leur mission des cinq prochaines années.

b) Trouver le juste équilibre entre la recherche stratégique et celle entreprise à l'initiative des chercheurs

La création des IRSC a ouvert des possibilités, y compris celle de soutenir plus de recherche stratégique que ne le permettaient les mécanismes antérieurs. Parfois générée par le biais des instituts et souvent le fruit d'initiatives émanant de l'organisation ou d'ailleurs, cette activité stratégique prend de nombreuses formes. Certains secteurs de recherche sont très dépendants des initiatives stratégiques, en particulier ceux où les ressources humaines sont inadéquates et où le Canada possède peu d'expérience de recherche. Dans les secteurs de la recherche sur la santé des populations et les services de santé, par exemple, les initiatives stratégiques sont essentielles au développement de la capacité nécessaire à l'expansion de la recherche en santé au Canada. Par ailleurs, dans d'autres secteurs, il existe aussi un besoin permanent d'aide au fonctionnement pour la recherche réalisée à l'initiative des chercheurs. En recherche biomédicale, clinique, épidémiologique et sociale, les scientifiques qui disposent de solides programmes de recherche réalisée à l'initiative des chercheurs ne requièrent que des subventions de fonctionnement de base pour mener leurs projets à bien. Les tensions qui existent actuellement entre ceux qui ont besoin d'aide au fonctionnement et ceux qui comptent sur les initiatives stratégiques vont probablement subsister. Le juste équilibre entre les divers modes de financement de la recherche, de même qu'entre les disciplines, sera un facteur déterminant dans les succès futurs de la recherche en santé au Canada. Puisque cet équilibre variera probablement selon les secteurs de recherche, aucune formule ne pourra être appliquée à l'ensemble de l'organisation. Il faut établir des mécanismes et des structures qui permettront au milieu de la recherche de participer de façon productive et coopérative à ces décisions cruciales. Le processus décisionnel devra être transparent.

c) La recherche multidisciplinaire, requise par le mandat vaste des IRSC, doit faire appel à des approches variées

L'une des principales caractéristiques des IRSC est leur engagement à encourager la recherche multidisciplinaire en santé. Cela devrait se traduire par une hausse considérable des possibilités de création de connaissances nouvelles et innovatrices sur les maladies et leurs principales causes, surtout aux points de rencontre des différentes disciplines, là où l'innovation foisonne. Cependant, la multidisciplinarité peut s'exprimer de bien des façons, et la clientèle des IRSC devrait recourir à différentes approches pour favoriser cette activité. Le mandat de l'organisation consistait à promouvoir la recherche multidisciplinaire, et bon nombre des nouvelles initiatives stratégiques ont favorisé les projets regroupant des chercheurs en santé de différents horizons. Il est clair que les initiatives comme celle des subventions aux grandes équipes favorisent ces interactions. Cette approche à l'égard de la promotion de la multidisciplinarité convient à de nombreux contextes, mais pas à tous. Dans le milieu de la recherche biomédicale fondamentale et clinique, les chercheurs créent souvent des programmes multidisciplinaires, mais ils le font suivant un modèle ascendant en vue de résoudre des difficultés scientifiques particulières rencontrées dans l'exécution de leurs programmes de recherche individuels. Les collaborations et les interactions servent à régler des problèmes scientifiques imprévisibles qui se présentent en cours de route. Cela peut être aussi utile que de prédéterminer les regroupements multidisciplinaires de façon stratégique. Les IRSC doivent valoriser et encourager ces deux approches à l'égard de la multidisciplinarité. Pour ce faire, l'organisation doit être à l'écoute et faire preuve de souplesse et d'intelligence.

d) La croissance rapide de l'organisation l'a-t-elle rendue trop complexe?

La croissance rapide des IRSC - y compris l'établissement de 13 instituts, de 18 nouveaux comités et d'une série de nouvelles initiatives stratégiques - et leur soutien continu à leurs quatre domaines de recherche principaux en ont fait une organisation beaucoup plus complexe que son prédécesseur. Cela est normal après une période de développement aussi intense, mais il faut prendre garde de ne pas dériver de ses objectifs et se laisser distraire du but premier de l'excellence en recherche. Une quantité excessive de comités d'examen, de possibilités de financement, d'initiatives et de programmes stratégiques peut être tout aussi déroutante pour le milieu scientifique que pour l'organisation elle-même. La complexité est un effet secondaire prévisible de l'expansion rapide, mais il faut constamment la gérer et la limiter. En matière de financement de la recherche, la meilleure approche est souvent la plus simple.

Cela dit, la simplicité n'est pas une valeur simplement parce qu'elle facilite la gestion du système, étant donné que même des organisations simples peuvent souffrir de mauvaise gestion. La croissance rapide de l'organisation lui fait courir les risques suivants :

la croissance du nombre de comités peut mener au recrutement de membres inexpérimentés, à l'épuisement des examinateurs et, peut-être, à une baisse de la qualité des examens;
la croissance du nombre d'initiatives (en soi, le signe d'un mécanisme de financement sain) dans des secteurs de recherche relativement récents peut entraîner une baisse de la qualité des demandes; de plus, une trop grande complexité peut décourager certains chercheurs (surtout les auteurs de premières demandes) et frustrer les chercheurs expérimentés qui passent plus de temps à naviguer dans le système qu'à faire avancer leurs recherches;
il y a risque de confusion si les changements et leur justification ne sont pas adéquatement communiqués aux intervenants.

Le CEI a compris que la hausse du nombre d'initiatives était peut-être une conséquence inévitable du vaste mandat confié à l'organisation et du besoin de développer les capacités dans des secteurs sous-développés de la recherche au Canada. Aujourd'hui, cinq ans plus tard, il est temps que les IRSC prennent du recul pour à la fois réduire et gérer leur complexité.

e) Le maintien des acquis et la relève poseront probablement des défis à l'organisation

La structure des IRSC devra absolument leur permettre de poursuivre sur leur lancée et de tabler sur leur réussite malgré le renouvellement du leadership à tous les niveaux. À notre avis, le remplacement prévu des directeurs scientifiques risque de nuire à la mémoire organisationnelle sur laquelle repose le succès des instituts. Le déménagement des bureaux centraux de ces instituts et le remplacement de leurs dirigeants risque de créer des difficultés importantes. De plus, les changements apportés à l'équipe de direction, maintenant et à l'avenir, exigeront une structure de gestion stable qui ne repose pas sur des personnes particulières et qui établit clairement les rôles et responsabilités. Ces éléments seront essentiels à la poursuite des succès des IRSC.

f) Les risques financiers sont considérables

La structure de financement actuelle des IRSC comporte des risques financiers importants. À l'instar de nombreux organismes bénéficiant de financement gouvernemental, les IRSC ont peu de latitude pour reporter des ressources d'une année financière à l'autre. Cela leur laisse très peu de marge de manoeuvre si leur budget cesse de croître ou diminue, compte tenu des engagements à long terme nécessaires au succès des projets de recherche. La direction a énormément de mal à gérer un modèle de financement annuel, car cela est fondamentalement inadapté à la nature de la recherche, qui fonctionne rarement selon un calendrier annuel. Il est peu probable que cette structure de financement engendre les meilleures décisions possibles quant à la répartition des ressources.

g) D'autres initiatives de financement nationales et provinciales créent une hausse de la demande de fonds de fonctionnement pour les IRSC

Le CEI a été étonné par l'étendue, la diversité et la complexité des structures financières appuyant la recherche en santé au Canada. Pour cette recherche, le Canada semble disposer de plus de sources de financement possibles que de nombreux pays. Outre les organisations caritatives et les fondations, les gouvernements provinciaux semblent assumer un rôle grandissant dans l'offre d'aide financière, particulièrement en Alberta (Alberta Heritage Foundation for Medical Research), en Colombie-Britannique (Fondation Michael Smith) et au Québec (Fonds de recherche en santé du Québec), où des initiatives de financement importantes ont vu le jour. De plus, le gouvernement fédéral du Canada a reconnu avec raison l'importance de soutenir plusieurs volets de la recherche en santé. Bien que l'aide au fonctionnement provienne principalement des IRSC, une quantité importante de ressources fédérales a permis au Canada d'être compétitif sur la scène internationale dans le cadre de projets majeurs en génomique (Génome Canada) et dans des secteurs de recherche jugés mûrs pour la mise en marché (réseaux des centres d'excellence). Il est également à noter que le gouvernement fédéral du Canada a investi massivement dans l'infrastructure (Fondation canadienne pour l'innovation-FCI) et les ressources humaines (Programme des chaires de recherche du Canada-PCR) au cours des dernières années. Chacune de ces activités représente un investissement important dans la recherche en santé. Par contre, il faut se rappeler que chacune a un impact majeur sur les autres. Par exemple, l'aide généreuse consacrée aux bâtiments et à l'infrastructure par le biais de la FCI ne serait pas aussi productive sans des investissements essentiels dans les ressources humaines par l'entremise de nombreux programmes provinciaux et du Programme des chaires de recherche du Canada. Ces investissements témoignent de l'engagement sérieux et impressionnant du gouvernement du Canada à renforcer tous les volets de la recherche en santé.

Les IRSC sont l'organisme de financement de la recherche le plus touché par les investissements réalisés par ces divers mécanismes de financement. Cela est attribuable au fait que les IRSC demeurent la plus importante source de fonds fédéraux pour les subventions de fonctionnement nécessaires au succès des investissements dans les ressources humaines et l'infrastructure. Chaque investissement dans les ressources humaines ou l'infrastructure crée inévitablement une pression supplémentaire sur le budget des subventions de fonctionnement des IRSC. Si tous ces mécanismes de financement sont coordonnés, tous les secteurs de recherche du Canada connaîtront un développement majeur de leur capacité. Par contre, s'ils sont désalignés, la demande de fonds de fonctionnement pourrait augmenter à un point tel qu'il nous serait impossible d'y répondre. Faute de synchroniser ces mécanismes au niveau fédéral, un déséquilibre majeur entre l'offre et la demande risque grandement de se créer dans le domaine de la recherche en santé.

Bien qu'une coordination parfaite avec les divers mécanismes de financement provinciaux puisse se révéler difficile, la rationalisation des sources de financement fédérales pour la recherche en santé est essentielle et devrait être possible. Selon le CEI, il faudrait définir un processus pour mieux orchestrer et coordonner les diverses sources de financement fédérales pour la recherche en santé afin de garantir la meilleure utilisation possible des investissements massifs actuellement entrepris dans les ressources humaines et l'infrastructure. En l'absence de l'équilibre nécessaire entre les subventions de fonctionnement et les postes ou l'infrastructure, la majeure partie des avantages découlant des autres investissements risque d'être perdue. À notre avis, il est essentiel d'établir un processus pour mieux coordonner ces divers mécanismes de financement. Divers indicateurs laissent supposer qu'il existe actuellement un déséquilibre entre ces investissements. Par exemple, la baisse du taux de succès aux concours des IRSC en dépit de la hausse du nombre de candidatures acceptées semble indiquer que la croissance de la capacité n'est pas synchronisée avec l'aide au fonctionnement.

5 Les instituts et les thèmes de recherche correspondants

La création d'une série d'instituts virtuels a constitué l'un des principaux changements introduits par les IRSC dans le financement de la recherche en santé, et c'est pourquoi le CEI s'est autant concentré sur l'examen des instituts. Par ailleurs, nous avons aussi tenté d'examiner l'état des projets scientifiques financés par l'intermédiaire des comités associés aux différents thèmes de recherche des instituts, étant donné que c'est par ce mécanisme que la majorité des fonds de recherche des IRSC sont attribués. Bien que des efforts considérables aient été déployés durant l'année précédant notre examen pour recueillir des commentaires sur le succès et l'utilité des instituts, nous avons trouvé que l'information mise à notre disposition était insuffisante pour porter un jugement scientifique clair sur les réalisations des instituts. L'information sur les publications n'était pas limitée aux projets subventionnés par les IRSC, et il était difficile de dire quels projets subventionnés étaient passés par les comités d'examen sans l'apport des instituts. Enfin, il est clair que la majorité des nouveaux programmes confiés aux IRSC plutôt qu'à son prédécesseur n'ont pas encore eu le temps de produire des retombées facilement mesurables.

Malgré ces obstacles, nous nous sommes sentis à l'aise de formuler des avis sur les orientations prises par les instituts, sur l'impact visible de ces derniers sur le milieu de la recherche, sur leurs structures et sur leur leadership. Nous avons également pu commenter l'état général des projets de recherche financés par le biais des comités dans les domaines de recherche particuliers à chaque institut. Nous croyons que notre évaluation fournit de l'information essentielle pouvant guider les IRSC dans la poursuite de leur développement.

Notre examen des instituts et des activités liées à leurs thèmes de recherche évalués en comité s'est fait principalement au moyen d'une série d'entrevues avec des scientifiques éminents associés aux instituts (y compris tous les directeurs scientifiques des instituts) et avec des chercheurs en santé actifs dans les comités. Ces entrevues ont comporté de longues discussions grâce auxquelles nous avons pu examiner le succès ou l'échec apparent des activités. L'annexe 1 du présent rapport donne un résumé des discussions tenues pour chaque institut et son thème de recherche évalué en comité. Les commentaires recueillis indiquent que les structures des instituts au sein des IRSC ont apporté une dimension nouvelle et importante à la recherche en santé au Canada.

a) Les instituts ont tous fait d'importants progrès dans l'exécution de leur mandat

Les instituts ont tous accompli de grands progrès dans l'élaboration et la mise en oeuvre d'un programme de coordination et de développement de leur secteur de recherche. Le CEI a été particulièrement impressionné par le calibre des directeurs scientifiques de tous les instituts, dont l'énergie et l'enthousiasme ont clairement joué un rôle central dans le succès des nouvelles entités. Malgré la limitation de leurs ressources, les instituts ont fonctionné de façon extrêmement efficace. Chacun a élaboré une série d'initiatives stratégiques et a exercé son leadership dans le cadre d'ateliers et d'initiatives de formation et de mentorat.

Les instituts ont particulièrement bien réussi à étendre leurs activités de recherche au-delà des domaines de recherche traditionnels, et il est évident que les directeurs scientifiques ont agi collectivement de façon très efficace pour promouvoir et développer des initiatives multidisciplinaires et « inter-instituts » . Le succès des instituts virtuels a doté les IRSC d'un très important « réservoir à stratégies » . Nous avons appris qu'un institut a réussi à lui seul à élaborer 16 nouvelles initiatives stratégiques. Même s'il est très encourageant de constater l'éclosion de ces plans stratégiques, il pourra s'avérer difficile sinon impossible aux IRSC de gérer ou de mener à bien un aussi grand nombre d'initiatives. Il faudrait envisager l'adoption d'une approche de gestion du nombre d'initiatives et des attentes à leur égard. Dans les limites de l'enveloppe budgétaire actuelle, le lancement de ces initiatives stratégiques et d'autres compliqueront le maintien d'un équilibre adapté à chaque thème/secteur de recherche entre les approches de financement stratégique et réactive.

Le CEI a noté que des initiatives dont le financement aurait été improbable dans le cadre du système de financement antérieur commencent à être abordées et réalisées. Par exemple, plusieurs instituts entreprennent ou préparent des études de cohortes prospectives qui apportent une dimension vitale à la recherche en santé des populations, et plusieurs initiatives de recherche en santé publique ont été menées à bien. La création des instituts a également donné lieu à une évaluation détaillée des forces et des faiblesses de chaque secteur de recherche. Les initiatives stratégiques ont souvent été consacrées au renforcement des capacités dans des domaines auparavant négligés par les chercheurs (p. ex. centres de développement des capacités de recherche en santé des Autochtones). On remarque clairement l'impact de nombreuses stratégies intéressantes et innovatrices pour la formation et le réseautage à l'intérieur des secteurs de recherche. Dans un institut, une nouvelle réunion des chercheurs principaux fournit un exemple parfait de mentorat et de réseautage à l'intérieur des secteurs de recherche et entre chacun.

Le CEI a découvert un leadership solide et efficace dans tous les instituts, dont il attribue une grande part du succès aux directeurs scientifiques. Il est également clair que le système de conseils consultatifs fonctionne bien. Les directeurs scientifiques prennent clairement à coeur le mandat des IRSC et ont été particulièrement efficaces dans le développement de la recherche interdisciplinaire dans les instituts et entre ceux-ci. Nous avons appris que de nombreux chercheurs ont forgé des liens privilégiés avec des instituts particuliers, qui comprennent autant d'instituts à vocation biomédicale axés sur le traitement des maladies (c.-à-d. recherche biomédicale), comme l'Institut de génétique et l'Institut des maladies infectieuses et immunitaires, que d'instituts où les domaines de recherche trois et quatre se sont imposés comme thèmes de recherche principaux, comme l'Institut de la santé des femmes et des hommes et l'Institut des services et des politiques de la santé. Chaque institut possède ses approches particulières et uniques à l'égard du développement de son secteur de recherche; d'ailleurs cette diversité des approches jumelée à l'autonomie des instituts constitue clairement un des très grands atouts des IRSC. Dans de nombreux cas, un effet de levier financier considérable a été obtenu par la collaboration avec d'autres organismes de financement.

Le CEI considère que tous les instituts fonctionnent maintenant de manière efficace et qu'il est trop tôt pour envisager des changements à leur nombre ou à leur taille. Sans données fiables et objectives sur les retombées clairement attribuables aux instituts, le CEI doit se garder de recommander de tels changements. Bien que la souplesse restera une qualité importante et que le nombre et la structure des instituts devraient évoluer, nous croyons qu'il sera plus aisé de déterminer les changements à effectuer une fois que les instituts auront eu assez de temps pour élaborer leurs programmes et que nous disposerons de données objectives pour éclairer ces décisions.

En résumé, les instituts ont clairement un impact très significatif comme véhicules de promotion du mandat des IRSC, et le mérite d'avoir assuré la viabilité et, peut-être, le succès éclatant du concept des instituts revient en grande partie aux directeurs scientifiques.

b) Les programmes de recherche affiliés sous la gestion des comités requièrent du leadership et une gestion plus active

Le CEI a eu l'occasion d'examiner l'état de la recherche financée entièrement via les comités. Bien que les gens à qui nous avons parlé l'ont jugée de qualité élevée, on a signalé que la recherche réalisée à l'initiative des chercheurs était grandement pénalisée par le nombre de comités et le niveau de financement disponible à chacun. En raison du nombre de mécanismes offerts pour les initiatives stratégiques, il a été difficile d'obtenir de l'information claire sur la répartition des fonds stratégiques et des fonds pour la recherche réalisée à l'initiative des chercheurs. Par conséquent, le CEI n'a pas été en mesure de se prononcer sur cette répartition ni sur la répartition idéale dans chaque secteur de recherche. Tandis que les instituts et les initiatives stratégiques centralisées peuvent compter sur du leadership et de l'aide à la promotion de leurs intérêts, ce n'est pas le cas des comités. L'explosion du nombre de nouvelles initiatives, de nouveaux comités et de nouveaux mécanismes de financement exerce aussi une très forte pression sur le système d'examens par les pairs et nous avons d'ailleurs appris que certains examinateurs souffrent d'épuisement lié à leur charge de travail. Il semble difficile d'alimenter ces comités en scientifiques chevronnés et de haut calibre, et le remaniement de ces comités en raison des conflits d'intérêts potentiels ne fait qu'empirer les choses. La valeur modeste et la courte durée de certaines subventions, l'établissement d'un grand nombre de nouveaux comités subventionnaires et l'existence de comités très peu occupés semblent indiquer que la gestion du système d'examen par les pairs n'est pas optimale. Il semble n'y avoir aucun mécanisme ouvert et transparent pour la mise sur pied de nouveaux comités, ni de critères ou de processus clairs pour les évaluer; de plus, rien ne semble expliquer comment prendre la décision de laisser tomber un comité devenu inutile. Au cours des six dernières années, de nombreux comités ont été créés mais aucun n'a été supprimé.

Ces défis associés au système d'examens par les pairs illustrent certains des risques actuellement posés par la croissance rapide des IRSC et de leur complexité. Il serait temps de revoir et peut-être de restructurer cette importante activité des IRSC. Il est essentiel de revoir la gouvernance en matière de répartition des ressources et de prise de décisions scientifiques dans tous les secteurs de recherche, et d'examiner en parallèle quelle structure conviendrait le mieux au processus. Idéalement, un comité devrait avoir la responsabilité unique de cette activité et représenter adéquatement les perspectives de la clientèle et des intervenants scientifiques. Ce comité pourrait convenir du juste équilibre entre le financement stratégique et réactif pour chaque secteur de recherche.

Un tel comité pourrait aussi orchestrer la simplification des responsabilités des comités et la réduction de leur nombre et ainsi diminuer grandement la complexité de l'organisation. Il faudrait surtout qu'il soit responsable de répartir le budget de recherche total des IRSC (couvrant les comités, les initiatives stratégiques et les instituts) et d'appliquer à la recherche la stratégie convenue et approuvée par le conseil d'administration.

c) Le transfert des connaissances et l'éthique constituent des éléments importants et innovateurs de la vision des IRSC

Le CEI a pris note de l'importance accordée au transfert des connaissances (TC) et à l'éthique dans le mandat des IRSC. C'est pourquoi le renforcement de ces volets du rôle des IRSC a été pris en compte dans toutes nos discussions avec les dirigeants des instituts et les scientifiques associés aux comités. L'inclusion du TC dans le mandat des IRSC constitue un élément distinctif majeur de l'organisation, car cela établit son obligation d'assurer l'utilité de la recherche qu'elle finance pour la santé ou les systèmes de soins de santé des Canadiens. Nous avons été impressionnés par plusieurs cas où le TC a été appliqué à des problèmes majeurs de santé publique. Dans un cas particulièrement frappant, l'Institut des maladies infectieuses et immunitaires a su mobiliser rapidement le milieu scientifique en réponse au SRAS, et ses travaux sur la maladie à prions, la grippe aviaire et la sécurité de l'eau auront peut-être des retombées sur la santé publique. Les récents travaux sur les temps d'attente au Canada, sous la direction de l'Institut des services et des politiques de la santé, fournissent un autre exemple de TC au service du système de soins de santé. Malgré ces exemples notables, la plupart des instituts commencent à peine à contribuer au TC, surtout parce qu'il subsiste des incertitudes quant à la signification du TC dans différents secteurs de recherche. De toute évidence, il n'existe pas de définition claire et uniforme du TC pour une grande partie des IRSC. Un TC productif requiert des partenaires désireux d'utiliser l'information produite à cette fin, mais la prestation fragmentée des soins de santé à l'échelle provinciale pourrait nuire considérablement à ce processus. Néanmoins, nous avons estimé que des progrès importants étaient réalisés dans ce domaine et que les IRSC pourront faire une contribution appréciable à la santé publique et au système de soins de santé si l'engagement à l'égard du TC est étendu à tous les instituts.

Nous avons constaté avec intérêt que l'application des connaissances était omniprésente dans le discours sur le TC, mais que la commercialisation, pourtant un volet important de la mission des IRSC, occupait beaucoup moins de place. Dans d'autres pays, la commercialisation est un objectif majeur dans le financement de la recherche en santé, car cela aide à enrichir le savoir au service de l'économie et à développer une main-d'oeuvre capable de soutenir la croissance économique. Encore une fois, les partenariats sont essentiels au succès de cette activité. Les universités sont particulièrement importantes pour cet aspect du TC, car la majeure partie de l'activité de recherche s'y déroule. Le CEI a noté la performance très inégale des universités canadiennes dans la commercialisation de la technologie; en effet, certains établissements ont acquis une renommée mondiale, tandis que de grandes universités impressionnent beaucoup moins. Compte tenu de l'importance accordée à cet aspect du TC dans d'autres pays, le CEI croit que les IRSC devraient s'engager plus ouvertement et efficacement dans cette activité, même s'ils se limitent à un rôle de soutien, afin que les bienfaits de la recherche financée englobent sa commercialisation lorsqu'il y a lieu.

L'éthique constitue aussi un volet crucial du mandat de l'organisation, et il est évident que les IRSC croient au rôle conjoint essentiel de l'éthique et des sciences dans le succès de la recherche. L'engagement des IRSC en matière d'éthique se reflète de plusieurs façons, notamment par la création d'un bureau central de l'éthique dont le directeur relève du président, la présence de représentants en éthique au sein des conseils consultatifs des instituts et les liens maintenus avec de nombreux organismes dont le mandat ou les responsabilités englobent l'éthique. En dépit de ses difficultés à trouver un directeur de l'éthique permanent, le portefeuille de l'éthique des IRSC compte plusieurs réalisations à son actif : soutien à plusieurs initiatives d'orientation des politiques influentes au niveau fédéral (p. ex., recherche sur les cellules souches, protection de la vie privée, recherche sur la santé des Autochtones); financement de 22 projets de recherche en éthique; transition réussie du Comité permanent de l'éthique du CRM aux IRSC; élaboration de normes d'intégrité de la recherche.

En plus des possibilités de soutien éthique à la recherche financée par les IRSC, il existe des occasions formidables d'élaborer des programmes de recherche en bioéthique dans divers contextes de recherche. Le CEI a relevé quatre grandes possibilités :

Positionner le Canada comme chef de file international dans toutes les dimensions de l'éthique de la recherche en santé, y compris en matière de pratiques exemplaires, de mécanismes de surveillance innovateurs, de gouvernance, d'examen et d'autres thèmes connexes.
Devenir un laboratoire international pour la conception de méthodes efficaces d'intégration de l'éthique, des sciences et des politiques.
Soutenir les innovations visant à intégrer l'éthique à tous les aspects des activités des IRSC (c.-à-d. dans/entre les instituts; de l'administration centrale des IRSC aux instituts; et des IRSC aux partenaires et collaborateurs externes).
Développer les capacités en éthique parmi les jeunes chercheurs canadiens, notamment de façon à élargir l'étendue du domaine au-delà de l'éthique et du droit pour y inclure d'autres secteurs/disciplines.

Comme d'autres composantes des IRSC, le portefeuille de l'éthique doit faire face à certains défis. Le CEI a relevé les quatre suivants : 1) Leadership. Le CEI a conclu que l'absence de leadership stable a fini par nuire à l'essor du portefeuille de l'éthique et l'a empêché d'exercer son pouvoir rassembleur considérable; 2) Priorités. Le CEI a remarqué que le rôle du portefeuille de l'éthique se situe dans une zone grise entre soutien et leadership : la première de ces fonctions consiste à offrir des services nécessaires à la bonne gouvernance de la recherche aux IRSC, et la seconde constitue une fonction de gestion au niveau scientifique et de la direction qui est essentielle aux IRSC pour tirer parti des nombreuses possibilités décrites ci-haut; 3) Capacité. Le CEI a noté qu'avant l'embauche récente d'un directeur de l'éthique permanent, il existait très peu d'expertise en éthique/orientation des politiques aux bureaux centraux des IRSC, mais cela n'est qu'un aspect de la question. Les IRSC doivent aussi savoir qu'il subsiste un petit milieu de la recherche en éthique au Canada, composé de savants et d'experts respectés et, dans bien des cas, reconnus internationalement. Toutefois, l'essor des IRSC reposera sur la poursuite du développement des capacités pour former la prochaine génération de chercheurs et de savants; 4) Système de comités d'éthique de la recherche (CER) et questions de gouvernance connexes. Bien que Santé Canada assume la responsabilité première du système de gouvernance assurant la protection des sujets humains, le CEI a constaté avec intérêt que les IRSC occupent une position unique pour promouvoir le développement continu du système et (au besoin) sa réforme.

Nous comprenons que les IRSC ne sont qu'un des nombreux intervenants en TC et en éthique. Par contre, il nous paraît évident que les IRSC, à titre de principal organisme de financement de la recherche au Canada, pourrait exercer un puissant leadership dans ces deux domaines. Pour bon nombre de questions liées au TC et à l'éthique, nous avons conclu que si les IRSC n'avaient pas pris l'initiative au Canada, bon nombre des activités n'auraient peut-être jamais eu lieu. Nous pourrions également ajouter que si les IRSC n'exercent pas de leadership à l'avenir, qui le fera?

d) Les directeurs scientifiques jouent maintenant un rôle capital dans le succès des IRSC

Notre examen des instituts et de leurs comités affiliés a révélé que les directeurs scientifiques des instituts assument maintenant la majeure partie du leadership en matière de recherche scientifique en santé. Bien qu'ils investissent peu de ressources, les instituts assurent, par leur leadership, la coordination de l'activité de recherche générale dans leurs secteurs. De plus, les directeurs scientifiques sont devenus de puissants porte-parole dans la structure des IRSC. Dans cette optique, leurs idées sur l'avenir des IRSC sont importantes.

Dans leur rencontre avec le CEI, les directeurs scientifiques ont indiqué que les IRSC et les instituts devaient aider à réduire la complexité de l'organisation. Selon eux, les grandes initiatives ne se révèlent pas toujours plus efficaces que les initiatives plus modestes et ciblées. Nous sommes enclins à abonder dans le même sens. Les directeurs scientifiques croient qu'ils sont idéalement positionnés pour assumer la responsabilité des comités et les défendre, à la fois pour les initiatives stratégiques et les concours ouverts. Cette opinion rejoint beaucoup celle du CEI. À leur avis, ils pourraient participer davantage à l'évaluation et à l'organisation de système d'examen par les pairs. Ils ont semblé reconnaître que les cas d'épuisement étaient nombreux chez les examinateurs et qu'un nombre insuffisant de chercheurs chevronnés participaient aux activités des comités. Les directeurs scientifiques ont insisté sur la complexité des différents mécanismes de financement dans le système canadien et ont indiqué que cela posait un défi particulier à l'utilisation efficace des ressources des IRSC. Encore une fois, cela cadre avec les vues du CEI.

Comme un directeur scientifique nous a dit, « les IRSC, ce sont maintenant les instituts » . Bien qu'ils n'étaient pas destinés à dominer le programme des IRSC, les instituts ont vu leurs priorités devenir un élément central des IRSC, à notre avis grâce aux efforts considérables des directeurs scientifiques et de leurs conseils consultatifs. Nous croyons que le conseil d'administration devrait reconnaître cette réalité et se servir de cette structure comme mécanisme de gestion de tout le volet scientifique des IRSC, c'est-à-dire laisser un certain pouvoir aux instituts et aux directeurs scientifiques sur les comités et se servir du groupe des directeurs d'instituts comme arbitres scientifiques dans les décisions financières et la répartition équilibrée du financement au sein de l'organisation. Cela assurerait la responsabilisation du milieu scientifique à l'égard de décisions financières critiques et permettrait au conseil d'administration d'approuver des décisions financières prises par des scientifiques à temps plein bien branchés sur les divers milieux (voir la section 6 b).

Le leadership crucial exercé par les directeurs scientifiques a amené le CEI à s'interroger sur les problèmes de relève liés au déménagement des instituts à tous les cinq à sept ans. Bien que les directeurs se soient montrés peu préoccupés par ces transitions, nous croyons qu'il s'agit d'un enjeu important pour les IRSC. La mémoire organisationnelle reposant sur la personne des directeurs d'instituts sera perdue tous les cinq à sept ans, avec la nomination de nouveaux directeurs dans d'autres régions du pays. Il est probable que le personnel administratif ne suive pas les nouveaux directeurs, ce qui risque de briser la continuité nécessaire au succès durable des instituts. Une solution à ce problème serait que chaque institut conserve une fonction importante à Ottawa. Cela serait nécessaire si les instituts assumaient une part des responsabilités liées à leurs comités affiliés (voir ci-dessous); un directeur adjoint administratif pour chaque institut, en poste à Ottawa et relevant du directeur scientifique, pourrait fournir le soutien administratif essentiel à la bonne gestion des comités et contribuer à assurer la continuité malgré les changements de directeurs scientifiques. Une autre possibilité serait de désigner, trois ans avant le départ d'un directeur scientifique, un directeur adjoint chargé de lui succéder au terme de son mandat. Bien qu'on ait suggéré de prolonger le mandat des directeurs scientifiques, nous ne croyons pas qu'un mandat de dix ans soit salutaire pour l'organisation. Nous estimons que des ententes de cinq à sept ans conviennent mieux. Nous pensons que le conseil d'administration devrait réfléchir à des moyens de faciliter la transition dans les instituts lorsqu'ils changent de directeur scientifique.

6 Gouvernance et gestion

a) Fonctions de direction et autres fonctions

La croissance remarquable des programmes soutenus par les IRSC est grandement attribuable à une approche de financement très souple, à un président énergique et dynamique ainsi qu'à une structure décisionnelle ayant permis l'émergence de nouvelles initiatives stratégiques issues des instituts et la mise en place relativement rapide et efficace de l'équipe de direction. Toutefois, nous croyons que la gouvernance et la gestion doivent évoluer avec l'organisation, afin d'assurer la clarté des champs de responsabilité. La taille et la complexité de l'organisation lui dictent d'appliquer des règles éprouvées de gestion et de gouvernance organisationnelles. Nous croyons que ces questions doivent être réévaluées à tous les niveaux des IRSC en réponse à la forte croissance de la taille et de la complexité de l'organisation au cours des dernières années.

Le CEI n'a pu savoir clairement si le conseil d'administration agissait à titre de comité consultatif, de comité chargé de fonctions de direction ou de conseil principal des IRSC. Nous croyons que ce dernier rôle est celui qu'il doit jouer, mais il est urgent de clarifier ce point. Le conseil d'administration devrait entamer une réflexion sur sa propre place dans l'intérêt de la bonne gouvernance des IRSC, en se fondant sur les normes reconnues du secteur privé. En tant que conseil principal des IRSC, il pourrait se doter du pouvoir de nommer le président-directeur général, mais il doit se pencher sur les questions de gouvernance liées à l'intégration des fonctions de président et de directeur général. Le conseil d'administration ne devrait pas intervenir auprès des sous-comités chargés de fonctions de direction ou dans la gestion directe d'activités clés des IRSC, comme la prise de décisions sur l'autorisation et la répartition des fonds. Il devrait convenir avec le président d'une stratégie pour l'organisation, puis donner le feu vert aux principaux comités et aux mécanismes de direction pour appliquer cette stratégie. Cet aspect très important de la gouvernance doit être examiné maintenant.

Le rôle de l'équipe de direction a aussi besoin d'être examiné. Le président doit assumer la responsabilité de présider le comité responsable des structures et des décisions financières et devrait agir comme intermédiaire entre le conseil d'administration et l'équipe de direction. Avec le départ du vice-président à la recherche, l'équipe de direction à Ottawa se transforme. Il faudrait réfléchir à l'organisation future souhaitable de cette structure de gestion d'importance capitale, compte tenu surtout des changements importants de personnel et d'activités survenus dans l'organisation ces dernières années.

b) Structures de financement de la recherche et rôle des directeurs scientifiques

Nous prévoyons qu'une des premières priorités de l'organisation dans sa nouvelle phase d'évolution sera de réexaminer les structures en place pour l'évaluation et l'examen des projets de recherche scientifique. Ces structures ont augmenté en complexité de façon spectaculaire depuis la fondation des IRSC. Nous croyons savoir qu'il existe 55 comités permanents et plus de 50 autres comités pour évaluer les activités de recherche. Le système requiert maintenant l'apport de 2 500 examinateurs, comparativement à 800 aux premiers temps des IRSC. Même si la majorité des fonds de recherche sont autorisés par ces comités, nous n'avons pu en attribuer la responsabilité à aucun haut dirigeant scientifique des IRSC, mais savons que leur gestion administrative relève du vice-président à la recherche. Vingt-six nouveaux comités ont été créés mais aucun n'a été supprimé. Le comité a exprimé des réserves quant au manque de transparence du processus déterminant quels comités vont exister, quant aux critères utilisés pour déterminer la nécessité de nouveaux comités et quant au groupe chargé de prendre ces décisions importantes. Une telle augmentation du nombre de comités équivaut à un élargissement de la stratégie, accordant des ressources supplémentaires à certaines disciplines. Or, la transparence des processus est essentielle pour garantir l'équité des changements stratégiques convenus et pour veiller à ce que les nouveaux comités ne puissent servir à orienter indirectement les stratégies.

Notre comité s'est également intéressé aux données comparatives sur le succès du concept d'institut virtuel, sur lequel reposent les IRSC. Nous avons trouvé que les instituts ont été définis de façon originale et unique, non seulement en fonction des maladies ou des thérapies. Le CEI a été surpris de constater dans chacun des secteurs de recherche des instituts la proportion de l'activité financée par l'entremise des comités ouverts sans lien hiérarchique direct ou indirect avec les instituts et les directeurs scientifiques. À notre avis, il s'agit d'un point fondamental qui doit être réglé. D'ailleurs, lorsque interrogés à ce sujet, les directeurs scientifiques ont tous convenu avec enthousiasme que le soutien aux concours ouverts et aux comités faisait partie de leurs responsabilités. Il est temps à notre avis d'officialiser ce lien, car cela aurait de nombreux avantages. Par exemple, cela permettrait aux chercheurs qui soumettent des projets seulement au moyen de concours ouverts sans jamais participer aux initiatives stratégiques de sentir néanmoins que les instituts et les directeurs scientifiques compétents ont assuré la distribution adéquate des fonds. Cette responsabilisation est cruciale dans le processus, car on ne peut clairement savoir à l'heure actuelle qui veille aux intérêts des chercheurs qui ne participent qu'aux concours ouverts.

Personne n'est mieux placé que les directeurs scientifiques (DS) et leurs conseils consultatifs pour déterminer la répartition appropriée des ressources entre les initiatives stratégiques et l'aide au fonctionnement. Ce ratio doit varier considérablement d'un institut à l'autre; par exemple, les instituts associés à des disciplines plus mûres et mieux établies peuvent davantage recourir aux subventions de fonctionnement pour servir leur clientèle, tandis que les instituts dont les disciplines requièrent un renforcement ou un développement des capacités peuvent privilégier les initiatives stratégiques. En effet, le CEI a noté que c'est souvent ce qui arrive. Par exemple, environ 10 % des investissements des IRSC en neurosciences sont de nature stratégique, contre plus de 50 % en santé des Autochtones, ce qui reflète la maturité et la solidité du secteur des neurosciences. De même, les instituts devraient avoir un important droit de regard sur les comités qui s'occupent de leurs secteurs. La difficulté à trouver des membres sera en partie résolue par l'engagement des directeurs scientifiques et de leurs conseils consultatifs dans la sélection et le recrutement. Les DS pourraient établir avec le président des critères particuliers applicables à la création et à l'élimination de comités et pourraient faire un usage plus efficace des comités existants. Un tel processus de responsabilisation est crucial. À notre, avis, il est inutile et même nuisible de couper les DS et leurs conseils consultatifs du principal mécanisme de financement des IRSC.

Compte tenu de l'apport important des directeurs scientifiques dans la création d'une vision stratégique pour les IRSC et de leur nouveau rôle de défenseur des instituts et des comités affiliés, il serait temps de donner aux DS plus de pouvoir sur les activités des comités dans leurs domaines respectifs. Il semblerait aussi logique que les DS forment le noyau d'un comité central responsable de la répartition de tout le budget de recherche, en remplacement du Comité des priorités et de la planification de la recherche (CPPR). Un tel comité permettrait de résoudre l'important et persistant problème de responsabilisation à l'égard des décisions financières et de l'alignement de celles-ci sur la stratégie approuvée par le conseil d'administration.

c) Structure et gestion organisationnelle

Comme toute organisation en croissance rapide, les IRSC font face à des défis dans la gestion de leur personnel administratif. Celui-ci est passé à 340 employés en très peu de temps. Notre comité a été incapable de faire un examen complet de cette structure, mais nos discussions avec les employés, la direction et les intervenants ont révélé la nécessité de définir clairement les rôles et fonctions de chaque personne dans une entité administrative de cette taille, ainsi que l'importance de veiller à ce que tous comprennent le concept de responsabilisation. Chaque employé devrait savoir qui s'occupe des décisions importantes et quelles sont ses propres responsabilités dans le processus. La gestion interne est rendue particulièrement difficile par la structure matricielle qui gouverne les rapports entre l'équipe de direction chargée des fonctions principales à Ottawa et les directeurs scientifiques responsables des instituts.

Nous pensons que la clarification des structures de gestion devrait constituer un objectif important et qu'un examen de l'organisation serait la meilleure façon de l'atteindre. Cela devrait aider à déterminer le niveau de soutien requis de la haute direction et à clarifier les rôles et responsabilités du personnel administratif. Cet examen devrait comprendre une réévaluation du rôle d'autres vice-présidents éventuels et du rôle potentiel d'un directeur général. Il faudrait particulièrement voir à délimiter nettement les responsabilités et faire en sorte que le personnel devant gérer les comités ait une direction claire. La nécessité d'un tel examen n'est pas surprenante compte tenu de l'expansion considérable des activités et de la portée des IRSC. L'organisation est très largement dépendante d'un petit nombre de cadres supérieurs très compétents qui assument une très grande part du fardeau de l'expansion. À l'avenir, la mission des IRSC exigera beaucoup plus de soutien de la part de la haute direction ainsi que la clarification des responsabilités dans toute l'organisation.

7 Communications

À mesure que les IRSC évoluent, les communications prennent de plus en plus d'importance, tant au sein de l'organisation qu'entre celle-ci et les chercheurs financés et les divers intervenants des IRSC, notamment les décideurs des politiques et la population. Cette fonction comporte de multiples dimensions et continuera d'exiger beaucoup de ressources et d'énergie. Le CEI n'a pas évalué cette fonction en détail, mais nous avons eu l'impression que les IRSC communiquaient efficacement au public les derniers résultats de la recherche en santé par le biais de son bureau central des communications à Ottawa. Les communications avec les intervenants, surtout les gouvernements provinciaux et fédéral, les universités et les partenaires financiers ont une importance capitale et c'est pourquoi cette fonction doit être centralisée. On nous a confié que cette fonction ne recevait pas toute l'attention voulue et qu'il était préoccupant de voir certains intervenants importants avoir de la difficulté à communiquer efficacement avec les IRSC. Les communications visant à éduquer le public aux sciences sont davantage du ressort des scientifiques, idéalement par le biais des instituts. Ces derniers ont aussi besoin de beaucoup de ressources pour communiquer efficacement entre eux et avec leurs secteurs scientifiques. Nous pensons donc que les communications vont croître en importance à mesure que l'organisation se développera. À cette étape de consolidation il faut faire plus d'efforts pour communiquer avec les intervenants. Comme pour d'autres aspects de la gouvernance, il serait justifié de confier une partie de ce rôle aux instituts.

8 Évaluation

Nous jugeons cruciale l'expérience tentée par les IRSC dans le domaine du financement de la recherche en santé. Cependant, le succès de cette expérience sera difficile à mesurer si aucun processus n'est mis en place pour faciliter l'évaluation. Nous savons qu'il existe une équipe chargée d'évaluer les diverses fonctions des IRSC, et le CEI a d'ailleurs profité des travaux de cette équipe durant son passage à Ottawa. Néanmoins, rien n'est fait pour recueillir les données objectives nécessaires à l'évaluation adéquate des retombées et des succès des IRSC. Le vaste examen des instituts réalisé l'année dernière était largement fondé sur des commentaires et des entrevues, et on ne dispose pas encore de données simples sur, par exemple, les articles publiés sur la recherche subventionnée par les IRSC. Nous avons été surpris de constater que seuls les candidats qui refont une demande sont tenus de produire un rapport de fin de subvention. Nous pensons que ces rapports sont d'importants outils de collecte de données sur les réalisations pouvant servir ultérieurement dans d'autres évaluations. Pour distinguer les contributions des IRSC de celles d'autres sources, de l'information détaillée sur les retombées des subventions est nécessaire. Nous comprenons que le mandat des IRSC comporte des activités particulièrement difficiles à évaluer. Le transfert des connaissances, l'éthique et les activités liées aux domaines trois et quatre ne se prêtent pas bien aux méthodes d'évaluation traditionnelles utilisées pour les domaines un et deux. Cela dit, il existe des techniques de mesure standard applicables à tous ces contextes (p. ex. données démontrant l'utilisation des résultats de recherche dans l'élaboration de politiques) et l'organisation doit investir davantage pour veiller à recueillir et à analyser ces données comme illustration du succès relatif des IRSC. Nous croyons qu'un processus doit être établi dès maintenant de sorte que la prochaine évaluation soit éclairée par de l'information objective sur le rendement des IRSC et, surtout, que la productivité des IRSC puisse être comparée quantitativement à celle du CRM pour certains aspects de leurs activités.

9 Synthèse

Nous espérons que cet examen fournira d'importants indicateurs aux IRSC dans l'élaboration de son programme de recherche en santé au Canada. Il n'est jamais facile d'établir des structures innovatrices comme celle des IRSC, car elles se heurtent inévitablement à la résistance du milieu de la recherche. Il est donc improbable que cela se produise sans problème. Étant donné que la nouvelle structure est en place depuis seulement six ans, il est clair que la direction des IRSC et, bien entendu, le milieu de la recherche canadien en général ont accompli beaucoup dans l'exécution du mandat de l'organisation. Comme dans la plupart des nouvelles organisations publiques ou privées, la création de nouvelles structures et de nouveaux programmes requiert une prise de décisions rapide et efficace ainsi qu'une volonté de prendre des risques et de commettre des erreurs. Sans une telle approche, il est probable que cette nouvelle structure de financement de la recherche n'aurait jamais vu le jour au Canada. Il arrive un temps, surtout après une période de croissance et de développement rapides, où une organisation doit consolider ses acquis et ne garder que les activités clairement productives afin de réduire sa complexité et s'assurer qu'elle dispose des structures de gestion et de gouvernance adaptées au prochain stade de son évolution. Nous croyons que les IRSC ont maintenant atteint un point où ils doivent se pencher sur les questions de processus et de transparence, ce qui leur permettra de continuer à progresser et de maintenir leur lancée au cours du prochain stade de leur développement. Les IRSC expérimentent de nouvelles approches dans le domaine de la recherche sur les soins de santé. De nombreux indices font entrevoir que les IRSC deviendront un important modèle de financement de la recherche, surtout s'ils prennent le temps d'examiner maintenant combien parmi les innovations importantes introduites ces six dernières années peuvent passer l'épreuve du temps. Les efforts de simplification et de réorganisation d'aujourd'hui garantiront probablement le succès futur de cette importante expérience et assureront l'excellence et la diversité de la recherche en santé au Canada pour l'avenir.

Breadcrumb trail