Procès-verbal - Atelier de planification sur les priorités stratégiques

Date : 8 mai 2008

Endroit : Hôtel Hilton Montréal Bonaventure

Présents :

Membres du CCI

1. Ron Barr
2. Angela Brooks-Wilson
3. Heather Bryant (présidente)
4. Jacques Corbeil
5. Richard Doll
6. Elizabeth Eisenhauer
7. Margaret Fitch
8. Scott Leatherdale
9. William Mackillop
10. Les Mery
11. Anne-Marie Mes-Masson
12. Mark Nachtigal
13. Morag Park
14. Steve Pillipow
15. Cheryl Robertson
16. Michael Tyers

Invités

17. Kimberly Badovinac, ACRC
18. Neil Berman, BCCA
19. Alan Bernstein, GHVE
20. Sharon Buehler, Université Memorial
21. Roy Cameron, Université de Waterloo
22. Pierre Chartrand, IRSC
23. Mario Chevrette, SRC
24. Abraham Fuks, Université McGill
25. Pamela Goodwin, IRSL
26. Jessica Hill, PCCC
27. Gerald Johnston, Université Dalhousie
28. Cyril Kay, Université de l’Alberta
29. Anne Leis, Université de la Saskatchewan
30. Nicola Lewis, ACRCS
31. Victor Ling, IRTF
32. Joan Loveridge
33. Neil MacDonald, Université McGill
34. Timothy Murphy, FMSRS
35. Christopher Paige, UHN-OCI
36. Joseph Pater, Action Cancer Ontario
37. Robert Phillips, IORC
38. Brent Schacter, CAPCA
39. Peter Scholefield
40. Sylvie Stachenko, ASPC
41. Jeanette Ward, Université d’Ottawa
42. Barbara Whylie, SCC/INCC
43. James Woodgett, IRSL
44. Michael Wosnick, INCC/
45. Joy Yorath, INCA

Personnel des IRSC et de l’IC

46. Kimberly Banks Hart
47. Erik Blache
48. Philip Branton, DS
49. Judy Bray
50. Diane Christin
51. Dale Dempsey
52. Isabel Faustin
53. Ian Graham
54. David Hartell
55. Benoît Lussier
56. Gwendoline Malo
57. Claudia Mongeon
58. Stephanie Pineda
59. Diana Sarai
60. Andrea Smith

Absents

• J. Brisson
• D. Butler-Jones
• C. Cass
• L. Dionne
• M. Farmer
• D. Fox
• T. Hudson
• A. Laupacis
• J. Lozon
• J. Magnan
• B. Neel
• E. Phillipson
• D. P.-Guerrera
• I. Smith
• T. Sullivan
• S. Sutcliffe
• J. Till
• J.-Michel Turc
• S. Wood

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Ouverture de la séance

Judy Bray ouvre la séance à 9 h.

Atelier de planification sur les priorités stratégiques

Contexte

• Un atelier de planification sur les priorités stratégiques a été organisé par l’Institut du cancer (IC) des Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC) le 8 mai 2008, à Montréal, au Québec. L’activité visait à obtenir l’avis des membres du milieu canadien de la recherche sur le cancer au sujet des futures priorités stratégiques possibles de l’IC. Au nombre des participants figuraient des représentants des principaux bailleurs de fonds de la recherche sur le cancer au Canada, des chercheurs canadiens sur le cancer, des membres actuels et anciens du conseil consultatif de l’Institut (CCI) de même que des représentants de différents portefeuilles et directions des IRSC. L’atelier donnait également l’occasion de réfléchir sur l’évolution du milieu canadien de la recherche sur le cancer depuis la création de l’IC en 2000 et d’examiner le rôle de l’IC, soit de faire avancer la recherche canadienne sur le cancer.

L’atelier a débuté par une série de présentations visant à établir le cadre des discussions de la journée, puis deux réunions en petits groupes ont été organisées. La journée s’est conclue par une présentation sur l’application des connaissances (AC) et l’importance d’adopter une stratégie efficace en matière d’AC à l’IC.

Initiatives stratégiques canadiennes actuelles en matière de recherche sur le cancer

Philip Branton, directeur scientifique, IC

Le panorama canadien du financement de la recherche sur le cancer, surtout dans le domaine de la recherche ciblée, a radicalement changé au cours des huit années qui se sont écoulées depuis la création des IRSC et de l’IC. Avant l’an 2000, la majeure partie de la recherche financée stratégiquement était appuyée par l’Institut national du cancer du Canada (INCC) par l’entremise du Groupe des essais cliniques (GEC),du Centre de recherche sur le comportement et l'évaluation et de partenariats dans les domaines du cancer du sein, du cancer de la prostate et de la recherche en matière de lutte contre le tabagisme. La création des IRSC a permis de dégager une nouvelle source de financement pour appuyer la recherche stratégique en plus d’entraîner un processus d’établissement des priorités qui a mené à la création de la liste originale des priorités en matière de recherche de l’IC. Au cours des dernières années, plusieurs autres sources de financement stratégique de la recherche sont apparues, notamment le Terry Fox Research Institute (TFRI), l’Ontario Institute of Cancer Research (OICR) et le Partenariat canadien contre le cancer (PCCC). La prolifération d’organismes de financement de la recherche a renforcé le besoin de communication et de collaboration entre les parties afin d’établir des partenariats stratégiques et d’éviter le chevauchement des efforts. En effet, selon un sondage mené auprès des organismes canadiens de financement de la recherche sur le cancer, il existe un chevauchement important dans les domaines de la prévention du cancer, de la recherche translationnelle, de la recherche sur les services de santé et des banques de tumeurs. Au fur et à mesure que l’IC déterminera les futures priorités en matière de recherche, il sera important d’avoir une vue d’ensemble de la question et d’établir des partenariats ou d’assurer l’harmonisation avec des initiatives existantes ou prévues, et ce, afin de réduire au minimum le chevauchement et d’optimiser les investissements en recherche.

Anciennes priorités et réalisations de l’IC, de 2001 à 2008

Judith Bray, directrice adjointe, IC

Un vaste processus de consultation mené lors de l’année de la création de l’IC a permis de dégager sept priorités en matière de recherche, dont la première porte sur la formation en recherche et le renforcement des capacités. En 2004-2005, on a ajouté une huitième priorité à la liste, soit l’accès à des soins de qualité pour le cancer. Depuis 2002, l’IC a appuyé des initiatives importantes en matière de recherche stratégique dans chacun des huit domaines prioritaires suivants :

• Initiative stratégique pour la formation en recherche dans le domaine de la santé (ISFRS)
• Soins palliatifs et soins de fin de vie
• Profil moléculaire des tumeurs
• Essais cliniques
• Détection précoce du cancer
• Comportements à risque et prévention
• Imagerie moléculaire et fonctionnelle
• Accès à des soins de qualité pour le cancer

Pendant toute une année, l’IC a également financé provisoirement les membres du milieu de la recherche sur le cancer qui n’ont pas atteint le seuil d’approbation lors du concours ouvert de subventions des IRSC. Grâce à ce financement, les chercheurs ont pu participer au concours subséquent, et les demandes de  bon nombre d’entre eux ont été retenues dans le cadre de celui-ci.

Des documents portant sur chacun des secteurs prioritaires ont récemment été élaborés et figurent sur le site Web de l’IC (ils seront affichés sous peu!). Ils donnent un aperçu du processus de planification, des résultats du financement et de certaines des premières conclusions des recherches. Bon nombre des priorités ont été abordées au moyen de partenariats (p. ex. essais cliniques, comportements à risque et prévention). Toutefois, en ce qui a trait aux soins palliatifs et aux soins de fin de vie ainsi qu’à l’accès à des soins de qualité pour le cancer, l’IC a dirigé le processus de planification stratégique, ce qui a permis de lancer des initiatives d’envergure appuyées par de multiples partenaires. L’initiative la plus importante au chapitre du financement et peut-être également des répercussions s’est révélée être l’initiative de soins palliatifs et de soins de fin de vie, dans laquelle l’IC et ses partenaires ont investi plus de 17 M$. Cette initiative a eu une incidence considérable sur la capacité en recherche au Canada, à la fois sur le plan du nombre de projets financés et du nombre de chercheurs travaillant dans le domaine. Un récent sondage mené auprès des chercheurs financés par l’IC et visant à connaître les premiers résultats des recherches a révélé de nombreuses expériences réussies et des résultats, notamment des publications, l’augmentation du financement de la recherche, des données cliniques importantes, des brevets, des retombées commerciales et la production de matériel didactique. Tous ces résultats auront un effet positif sur la lutte contre le cancer. L’IC élabore actuellement une stratégie d’évaluation de l’ensemble des programmes financés par l’IC.

On discute de la nécessité de favoriser la collaboration pour fixer les priorités, ce que l’IC fait avec brio depuis sa création, et de faire participer les partenaires dans le cadre de l’ensemble du processus, soit de la planification initiale à l’évaluation en passant par le lancement et le financement. On souligne également la nécessité d’être stratégique; plus précisément, les initiatives appuyées par l’IC devraient être dotées d’objectifs précis difficiles à atteindre au moyen de concours ouverts, c’est-à-dire une composante à valeur ajoutée démontrable. Au fur et à mesure que l’IC ira de l’avant, on recommande de déterminer les initiatives en fonction des questions de recherche plutôt que des domaines de recherche, de la disponibilité des fonds ou des outils du programme. Avec la création de l’Alliance canadienne pour la recherche sur le cancer (ACRC), il est fort probable qu’au moins certaines des futures initiatives de planification stratégique de l’IC seront organisées en collaboration avec d’autres membres de l’ACRC. Il faudra élaborer une stratégie qui permettra aux membres de l’ACRC de se pencher sur les questions de recherche d’intérêt commun tout en conservant le profil unique de leur organisme. Quant à l’IC, qui est le champion au chapitre de la recherche sur le cancer financée par l’IRSC, il devrait désormais chercher d’abord à déterminer les problèmes pressants en matière de recherche et les questions précises en matière de recherche sur le cancer, de même que définir le rôle du milieu canadien de la recherche sur le cancer au sujet de ces questions. En d’autres termes, plutôt que d’être limité par son budget en recherche stratégique, l’IC devrait se concentrer sur l’ensemble des besoins du domaine de la recherche sur le cancer au Canada. Le rôle éventuel de l’IC peut être optimisé grâce à des partenariats et à une vaste consultation des intervenants du milieu de la recherche.

Sondage sur les priorités en matière de recherche sur le cancer

Avant l’atelier, on avait demandé aux participants d’indiquer quelles étaient, selon eux, les deux premières priorités en matière de recherche, dont l’une devait relever du domaine de la recherche biomédicale ou fondamentale. Les résultats couvraient un large éventail de sujets (voir l’annexe 1). Voici les cinq priorités qui sont revenues le plus souvent :

1. Prévention, notamment les comportements à risque et la détection précoce (11 réponses)
2. Recherche translationnelle (8 réponses)
3. Survie (5 réponses)
4. Cellules souches du cancer (3 réponses)
5. Étude de cohortes (3 réponses)

Parmi les autres sujets signalés, mentionnons la régulation des métastases liées aux tumeurs, les approches de la médecine douce, les aspects économiques liés à la santé et les effets des facteurs propres à l’hôte sur le développement et la progression du cancer, de la prévention aux soins palliatifs, par exemple la vitamine D, l’hyperinsulinisme, l’inflammation chronique, les agents infectieux et la flore bactérienne innée.

Les membres soulignent de nouveau la nécessité de passer par l’ACRC pour discuter de l’établissement des priorités et du lancement d’initiatives. L’ACRC devrait recruter un directeur de projet ainsi qu’un président scientifique, qui jouera sensiblement le même rôle qu’un directeur scientifique. L’organisme possédera ainsi les ressources nécessaires pour agir à titre d’organisme de coordination de la recherche canadienne sur le cancer, comme ce qui était prévu à l’origine. Bon nombre d’organismes ont établi leurs priorités. Plutôt que de dédoubler leurs efforts, il serait préférable de collaborer avec eux pour établir les priorités en matière de recherche canadienne sur le cancer. Encore une fois, on incite l’IC à tenir compte du budget global des IRSC en matière de recherche sur le cancer plutôt que de se limiter au budget qui lui est accordé lorsqu’il établira les priorités. D’autres facteurs sont soulevés, notamment la nécessité de faire participer les principaux décideurs et responsables des politiques à l’étape de la planification, et ce, afin de favoriser la mise en œuvre des changements, ainsi que d’examiner la possibilité d’établir des partenariats internationaux.

Données d’enquête de l’ACRC (2006)

Kimberly Badovinac, gestionnaire de l’Enquête sur la recherche canadienne sur le cancer, ACRC

L’Enquête sur la recherche canadienne sur le cancer de 2006, qui a été réalisée par l’ACRC, sera publiée à l’été 2008. La participation au sondage a augmenté comparativement à l’année dernière, notamment parce qu’on a tenu compte des données découlant de programmes des chaires de recherche du Canada et de la Fondation canadienne pour l'innovation (FCI), ainsi que de certains projets des Réseaux de centres d’excellence (RCE). Le sondage devra être élargi pour inclure la recherche parrainée par les universités, de nombreuses fondations de recherche sur le cancer et le secteur privé. Il présente une synthèse globale du financement de la recherche canadienne sur le cancer par secteur, notamment les programmes du gouvernement fédéral, les organismes provinciaux de lutte contre le cancer, les organismes provinciaux de recherche en santé et le secteur bénévole. Le sondage présente également la répartition des fonds selon le site tumoral et le type de recherches (p. ex. biologie, étiologie, prévention). Il compte également des données sur les bourses de stagiaires par domaine de recherche et par site tumoral. Depuis l’intégration du Canada au International Cancer Research Portfolio (ICRP), nos données figurent sur le site Web de ce dernier aux côtés de celles du Royaume-Uni et des États-Unis, ce qui permet de faire des comparaisons entre les trois pays. En réalité, au chapitre de la recherche axée sur des sites précis, la répartition des fonds est sensiblement la même au Canada et au Royaume-Uni. L’analyse des données canadiennes révèle que le financement de la recherche sur le cancer de la prostate, le cancer du poumon et le cancer colorectal est faible comparativement au taux de mortalité élevé lié à ces cancers. On a commencé la collecte des données dans le cadre du sondage de 2007, et on s’attend à ce que la participation augmente encore.

Séances en petits groupes

Dans le cadre des séances en petits groupes, on a réparti les participants en six groupes, et un animateur et un secrétaire ont été désignés dans chaque groupe. Lors des deux séances, les membres des groupes devaient discuter et formuler des recommandations au sujet de deux questions générales. On leur a également proposé des critères et des « sous-questions » pour orienter leurs discussions (annexe 2). Voici un résumé des réponses fournies aux questions A et B.

Question A

Discutez de la liste de critères ayant été utilisée en 2001 pour décider des priorités en matière de recherche sur le cancer, et réduisez-la à un maximum de six critères.

Voici les critères proposés pas les six groupes. Certains sont tirés de la liste de 2001, d’autres sont nouveaux.

• Incidence de la recherche sur le fardeau de la maladie à court, à moyen et à long terme;
• Capacité de corriger les lacunes décelées en recherche – mettre l’accent sur les questions de recherche, combler les manques, déterminer des créneaux éventuels;
• Possibilité d’établir des partenariats nationaux et internationaux – occasions de trouver de nouvelles sources de financement;
• Avantages sur le plan financier et répercussions économiques;
• Harmonisation avec une stratégie de recherche nationale – collaboration avec l’ACRC;
• Continuité et harmonisation sur le plan des initiatives et des efforts antérieurs et actuels dirigés par l’IC et d’autres intervenants – tirer parti des réalisations antérieures;
• Possibilité d’excellence à l’échelle mondiale;
• Avantage concurrentiel du Canada;
• Viabilité des pratiques de recherche;
• Capacité de traduire facilement les résultats des recherches en améliorations des résultats cliniques.

La majorité des participants étaient d’avis qu’il faut établir les priorités en matière de recherche sur le cancer au moyen d’un processus consultatif dans le contexte d’une stratégie nationale. L’ACRC consiste en la plateforme idéale pour ces discussions. Il faudrait établir les priorités en fonction des questions de recherche pressantes liées à l’incidence et au fardeau de la maladie dans des secteurs où le Canada possède déjà des forces, ce qui lui permettrait de contribuer à la recherche à l’échelle mondiale. Plus précisément, l’IC pourrait soumettre des problèmes aux membres de l’ACRC et agir à titre de chef de file, au besoin, pour faire avancer la recherche canadienne sur le cancer.

Étant donné le financement limité dont dispose l’IC (8 M$ par année), devrait-il continuer d’appuyer un large éventail de priorités ou se concentrer sur un ou deux thèmes précis?

Tous les groupes étaient d’avis qu’il faut privilégier un petit nombre de priorités plutôt que les huit sélectionnées par l’IC pour la période allant de 2001 à 2008. Par exemple, ils proposaient d’appuyer d’un à cinq domaines prioritaires à l’aide d’un mécanisme permettant de réagir rapidement aux nouvelles possibilités. Plutôt que d’établir un ensemble défini de priorités, les membres d’un des groupes ont suggéré de classer toutes les priorités possibles en ordre d’importance et de les financer de façon descendante selon la disponibilité des fonds. Grâce à cette approche, on pourrait probablement déterminer un petit nombre de secteurs prioritaires que l’IC pourrait cibler. Ce dernier pourrait également adopter un rôle prédominant en mettant de l’avant les priorités proposées à l’ACRC aux fins de discussions et de collaboration, ce qui inciterait les autres intervenants à se charger des priorités qui ne sont pas traitées immédiatement par l’IC.

Voici les avantages de restreindre le nombre de priorités (d’un à cinq) selon les groupes :

• possibilité d’accroître l’incidence;
• optimisation du rendement du capital investi;
• leadership accru de l’IC;
• possibilité d’accroître le rôle des partenariats;
• possibilité d’attirer de nouveaux chercheurs dans un secteur donné;
• réceptivité à l’égard des possibilités émergentes.

Voici les désavantages relevés par les groupes :

• occasions manquées d’avoir une incidence dans de multiples domaines;
• possibilité de ne pas satisfaire aux attentes du milieu de la recherche quant à l’IC;
• possibilité que les conséquences se fassent sentir à plus grande échelle.

L’IC pourrait également tenir compte du financement total accordé à la recherche sur le cancer aux IRSC plutôt que de se limiter à son budget de recherche stratégique actuel qui s’élève à 8 M$. À la lumière de consultations auprès des intervenants du milieu de la recherche, il sera possible de sélectionner d’importantes initiatives qui vont au-delà des subventions de fonctionnement individuelles ou des subventions pour les petites équipes de recherche, mais qui pourraient faire avancer à un rythme accéléré la recherche canadienne sur le cancer. L’IC pourrait présenter des idées aux membres de l’ACRC et se charger de trouver les autres sources de financement externes nécessaires pour lancer et appuyer des initiatives novatrices qui pourraient faire intervenir, par exemple, un important consortium multidisciplinaire.

Question B

Qui devrait évaluer les initiatives de recherche dirigées par l’IC, et à l’aide de quelle méthode?

Les participants recommandent d’établir une approche systémique aux fins de l’évaluation, par exemple en adoptant un modèle logique. Ils ont souligné à maintes reprises l’importance de déterminer des objectifs, des points de repère et des résultats attendus à l’étape des appels de demandes. Ils étaient également d’avis que l’évaluation devait être menée tout au long d’une subvention plutôt qu’uniquement à la fin d’une période de financement.

En ce qui a trait au processus d’évaluation, plusieurs groupes ont recommandé de faire appel à des experts externes, qui pourraient évaluer les initiatives de façon plus objective et autonome. Les examens externes pourraient être effectués par l’ACRC, des organisations non gouvernementales (ONG), des experts canadiens ou étrangers ou les utilisateurs finaux éventuels de la recherche. Par ailleurs, plusieurs groupes ont également recommandé d’utiliser les ressources en évaluation des IRSC qui sont à la disposition de l’IC. Cette approche serait moins coûteuse et nécessiterait sans doute un délai d’exécution plus court. On a signalé que selon les lignes directrices du Conseil du Trésor, les évaluations internes sont acceptables. En ce qui a trait aux évaluations internes, on a également suggéré que le personnel des IRSC collabore soit avec le CCI, qui pourrait fournir de l’expertise, soit avec les présidents des comités d’examen des subventions de fonctionnement pour la recherche sur le cancer. On propose d’établir une approche progressive pour les évaluations.

Pour déterminer si le financement des initiatives actuelles de l’IC est poursuivi ou renouvelé, plusieurs groupes estimaient qu’il faudrait que les questions d’évaluation soient élaborées en fonction des objectifs des initiatives déterminés à l’étape des appels de demandes. Ils ont proposé de se servir des critères énoncés dans les occasions de financement comme points de repère pour évaluer la progression d’une initiative. De plus, les participants étaient d’avis que les facteurs suivants pourraient être très utiles pour décider si l’on doit continuer d’appuyer une initiative ou non : la pertinence de l’initiative pour l’IC, la capacité du milieu de la recherche d’obtenir du financement d’autres sources et les coûts entraînés par le fait de continuer d’appuyer l’initiative. Selon un des groupes, on pourrait conclure qu’une initiative est « réussie » à la fin du financement stratégique si les objectifs de l’initiative (p. ex. le renforcement des capacités) sont atteints et que le milieu est autonome. De la même façon, il faudrait transformer ce que l’on perçoit comme des « échecs » des initiatives stratégiques en réussites.

On a également demandé aux membres des petits groupes de donner leurs commentaires au sujet des attentes réalistes relatives aux résultats des projets d’une durée de trois à cinq ans. Ils ont notamment suggéré d’évaluer les résultats en fonction des objectifs initiaux déterminés à l’étape de l’appel de demandes et de l’incidence de l’initiative à l’échelle du milieu institutionnel en général. On a également suggéré d’évaluer les projets tout au long de leur déroulement et non uniquement lorsqu’ils sont terminés, et ce, à l’aide d’un mécanisme intégré permettant de modifier le projet au besoin.

Comment l’IC peut-il tirer profit au maximum des occasions de partenariat?

Les participants ont recommandé de favoriser les partenariats entre l’IC et les organismes nationaux et internationaux, et ce, tant que les partenariats sont stratégiques et qu’ils constituent la meilleure façon de se consacrer à un secteur prioritaire. On favorise les partenariats internationaux pour faciliter les comparaisons entre les pays dans un contexte où le financement des initiatives internationales est partagé, ainsi que pour apprendre d’autres organismes ayant des mandats semblables au nôtre.

Encore une fois, l’ACRC a été désignée comme premier organisme de planification stratégique en matière de recherche sur le cancer, ainsi que comme moyen le plus approprié pour favoriser les partenariats internationaux et faire participer les décideurs et d’autres intervenants du domaine de la recherche sur le cancer. Au sein de l’ACRC, on a incité l’IC à favoriser les discussions au sujet d’initiatives de grande envergure susceptibles d’attirer de nouvelles sources de financement.

En plus des relations entre l’IC et l’ACRC, on a signalé qu’il serait possible d’établir des partenariats avec d’autres ministères du gouvernement fédéral (p. ex. ministère des Affaires étrangères et du Commerce international [MAECI]) et des secteurs d’activité (au moyen de programmes de formation).

On a questionné les participants au sujet de la possibilité que l’IC établisse des partenariats avec des organismes axés sur des sites précis. Toutefois, ils ne se sont pas entendus au sujet de la nécessité d’appuyer ces partenariats. Il a été suggéré que l’IC conclue des partenariats avec ce type d’organismes lorsque cela est nécessaire pour aborder un secteur prioritaire, ce qui pourrait faire l’objet de discussions à l’ACRC.

On a demandé aux participants de donner leurs commentaires sur la façon dont l’IC peut favoriser les occasions de partenariat avec le PCCC, plus particulièrement à l’égard de la cohorte pour l’étude du cancer. On a encouragé l’IC à se tenir à jour au sujet des progrès relatifs à la cohorte et des occasions par l’intermédiaire de l’ACRC. Il a été suggéré de considérer les initiatives appuyées par l’IC (p. ex. le Réseau canadien de banques de tumeurs [RCBT]) comme de futures ressources pour la cohorte. De plus, selon les membres des groupes, les IRSC pourraient formuler des conseils au sujet des problèmes liés aux systèmes, notamment en ce qui a trait à l’éthique, à la protection de la vie privée et aux ressources. L’IC pourrait également relever les manques relatifs aux sous-populations, par exemple les populations autochtones.

On a demandé aux participants de donner des exemples de questions de recherche pour la cohorte. Ils ont proposé ce qui suit :

• Prévention
• Étiologie – environnement, régime, lieu géographique
• Biomarqueurs
• Liens avec la cohorte de personnes âgées
• À court terme, soit moins de dix ans, on pourrait élaborer des questions sur l’état de santé de la population relativement au cancer.
• À plus long terme, l’IC pourrait parrainer des études cas-témoin.

À quoi ressemblerait une stratégie en application des connaissances (AC) pour l’IC?

Ian Graham, vice-président, Application des connaissances, IRSC

L’atelier se conclut par une présentation et une discussion sur l’AC. On aborde notamment la façon dont l’AC s’inscrit dans le cadre du mandat des IRSC ainsi que les diverses occasions de financement en AC offertes aux chercheurs. Les chercheurs pratiquent traditionnellement l’AC en publiant les conclusions de leurs recherches et en les présentant à l’occasion de conférences, habituellement à d’autres chercheurs. Les activités d’AC de l’Institut comprennent la publication des résultats des recherches financées, l’échange d’information avec des partenaires et des utilisateurs des connaissances intéressés et la participation de ces derniers à l’établissement des priorités de l’Institut. On peut définir l’AC à l’aide des quatre composantes suivantes :

Synthèse des connaissances

• Mise en contexte et intégration des résultats des études individuelles dans l’ensemble des connaissances sur le sujet.
• La synthèse réunit les méthodes utilisées pour déterminer les connaissances dans un secteur ou domaine donné et les lacunes qu’elles présentent.

Dissémination

• Dans le cadre de la dissémination, il faut déterminer le public cible approprié pour les résultats des recherches et adapter le message et le moyen de communication en conséquence.

Échange des connaissances

• Interaction entre l’utilisateur des connaissances et le chercheur, qui se traduit par un apprentissage mutuel. L’échange des connaissances englobe le concept de recherche collaborative ou participative axée sur l’action, qui favorise un travail de partenariat entre les chercheurs et les utilisateurs des résultats de la recherche en vue de résoudre les problèmes de ces derniers (AC intégrée).

Application des connaissances conformément à l’éthique

• Processus itératif par lequel les connaissances sont étudiées, mises en pratique ou utilisées pour améliorer la santé et le système de santé.
• Les activités d’AC doivent être conformes aux principes et aux normes de l’éthique, aux valeurs sociales, ainsi qu’au cadre juridique et aux autres cadres réglementaires.

Idéalement, les chercheurs et les utilisateurs des connaissances devraient collaborer pour élaborer les questions de recherche, interpréter les conclusions des études et traduire les résultats des recherches dans la pratique. Le terme « utilisateurs des connaissances » englobe de nombreux groupes, comme les décideurs et les responsables des politiques, les commanditaires de la recherche, le public, l’industrie, les cliniciens, les médias et d’autres chercheurs.

Actuellement, les IRSC offrent de nombreuses possibilités de financement des activités d’AC, de l’étape de la recherche à celle de l’application (voir le tableau 1).

Tableau 1 – Possibilités de financement en AC offertes par les IRSC

Orientation de l’AC	Mécanismes de financement
Synthèse	Les IRSC financent le Réseau-centre canadien Cochrane Concours de subventions de synthèse des connaissances Concours de subventions de fonctionnement
AC intégrée	Partenariats pour l’amélioration du système de santé (PASS) Concours de subventions de synthèse des connaissances Concours de subventions « Des sciences à la pratique » Recherche stratégique financée par les instituts Programme de démonstration des principes (PDP) Subventions pour réunion, planification et dissémination visant à établir des relations de collaboration et à présenter des demandes de subvention
AC de fin de subvention	Dépenses admissibles dans le cadre d’une demande de subvention Concours de subventions « Des sciences à la pratique » Supplément de fin de subvention pour l'AC (d’autres exemples dans deux diapositives) Programme de démonstration des principes (PDP) Subventions pour réunion, planification et dissémination en vue de disséminer les résultats
Science de l'AC	Comité d’AC pour les concours de subventions de fonctionnement Appels de demandes stratégiques de la Direction de la synthèse et de l’échange des connaissances sur les théories et les méthodes d’AC

On crée actuellement des outils qui orienteront les pairs examinateurs lors de l’évaluation des stratégies en AC dans le cadre d’une demande. De plus, un manuel sur l’AC sera publié sous peu.

L’examen international à mi-parcours des IRSC a révélé que l’IC n’appuie pas suffisamment l’AC. L’IC a clairement abordé l’AC dans son premier plan stratégique en 2002, mais il n’a pas communiqué les activités en AC entreprises depuis ce temps. L’Institut excelle dans la collaboration avec d’autres organismes de lutte contre le cancer ayant un mandat en AC (p. ex. la Société canadienne du cancer et le PCCC), et il a appuyé des projets dotés de composantes intégrées sur l’AC au moyen des PASS. On l’a incité à ajouter une section sur l’AC dans son nouveau plan stratégique et à favoriser les possibilités de financement en AC des IRSC destinées au milieu de la recherche sur le cancer. On a également encouragé l’IC à tirer profit des occasions et des projets en cours à la Direction de l’AC des IRSC en vue de l’élaboration future d’une stratégie en matière d’AC.

Récapitulation et mot de la fin

Heather Bryant remercie Judy Bray d’avoir animé la journée de planification. Elle remercie également le personnel de l’IC, ainsi que les actuels et anciens membres du CCI et les partenaires. Elle admet être surprise des commentaires formulés aujourd’hui et de ce qu’a accompli l’IC au cours des sept ou huit dernières années. Désormais, les membres de l’IC comprennent mieux le contexte de la recherche sur le cancer, qui vise à intensifier la lutte contre le cancer. Elle aborde brièvement la réunion du CCI prévue le lendemain et les décisions qui seront prises à la lumière de la séance de planification stratégique d’aujourd’hui.

La réunion est levée à 16 h.

Préparé par Judy Bray