Annexe A : Secteur des initiatives stratégiques

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« Les IRSC ne prennent pas le deuxième volet de leur mandat autant au sérieux que le premier. Il s’agit là d’un aspect fondamental. »
Un membre du conseil de l’IC

L'expérience de l'Initiative sur les soins palliatifs et les soins de fin de vie (SPSFV) souligne l'absence de certains outils, dans la trousse de mécanismes de financement des IRSC, qui sont requis pour soutenir la création de nouvelles capacités et l'application des connaissances intégrée. L'Initiative sur les SPSFV aide également à déterminer certaines des façons dont les IRSC pourraient mieux mettre en oeuvre leur nouveau plan stratégique (chapitre 4). Si les enseignements tirés de l'Initiative sur les SPSFV¹ sont particulièrement importants pour la recherche appliquée en santé, ils peuvent également améliorer les résultats des initiatives de recherche dans le domaine biomédical.

Planification des initiatives intégrées

On doit encourager la participation des partenaires et des utilisateurs des connaissances – y compris les autres chercheurs – dès les premières phases du processus d'élaboration d'une nouvelle initiative dans le but de harnacher le plein éventail des ressources et de l'expertise disponibles, et de produire un programme réalisable et des résultats utilisables. La discussion sur toute initiative stratégique proposée devrait commencer par la définition du problème : qui a besoin de quel type de données pour résoudre quel problème?

Si l'un des buts de l'initiative est de créer une capacité de recherche accrue... et la majorité des initiatives visent à combler des lacunes perçues... il n'est pas réaliste de s'attendre qu'un domaine de recherche passe de petit et fragmenté à un domaine de niveau mondial en seulement cinq ans. Et une infusion unique de fonds sur cinq ans consentie à un groupe unique de chercheurs est peu susceptible de mener à une collectivité durable et auto-renouvelée. Si les IRSC ont adopté de nombreuses approches créatives pour relever les défis en matière de recherche depuis leur création, il existe encore une forte tendance à assimiler les « initiatives » à des appels de demandes. Alors que la première série de grands efforts de financement quinquennal ponctuels achève, les instituts se rendent de plus en plus compte que leur investissement n'a pas encore porté tous ses fruits et qu'ils ne se sont pas encore acquittés de toutes leurs responsabilités. « Financer et oublier » ne leur permet pas d'obtenir les résultats visés.

Les instituts découvrent plutôt que des investissements comparativement petits dans des activités habilitantes ajoutent une valeur énorme. Certains aident de nouveaux chercheurs à devenir plus concurrentiels. D'autres utilisent des séries multiples d'appels de demandes de différents types, chacune amenant des chercheurs mieux formés au niveau suivant d'excellence et de productivité. Pour nombre d'instituts, les activités visant à améliorer l'efficacité des équipes, l'application des connaissances (AC) et le réseautage deviennent plus courantes. De plus en plus, les initiatives sont vues comme des ensembles d'activités qui se déroulent dans le temps, y compris sans toutefois s'y limiter les appels de demandes, et qui sont conçues individuellement de manière à satisfaire aux besoins définis, et à utiliser l'expertise, la capacité et les ressources disponibles pour y répondre.

Une fois que les acteurs clés ont déterminé ce qui doit être fait, ils peuvent voir qui peut faire quoi pour aider à l'atteinte des buts communs. Quelles ressources, quelle expertise, quelles portes ouvertes, quelles infrastructures les différents intervenants peuvent-ils contribuer à l'initiative? Quels sont leurs besoins et leurs intérêts à long terme dans cette collectivité de chercheurs? Le rôle des IRSC et de leurs partenaires ne devrait pas être binaire : financer, oui ou non? Les rôles devraient plutôt évoluer à mesure que la collectivité des chercheurs prend de la maturité, passant d'investissements initiaux importants à de petits investissements stratégiques, pour finalement devenir davantage des rôles d'influence que des rôles de soutien. Les IRSC devraient élaborer des stratégies de sortie pour leurs initiatives de financement en coordination étroite avec leurs partenaires : si les IRSC ont l'intention de confier à d'autres la responsabilité du développement d'un domaine de recherche spécifique, ils doivent s'assurer que ces autres existent.

« Si vous ne fixez pas de fin, vous créez un sentiment de droit. Mais vous ne voulez pas être prématuré, fermer le robinet et tuer ce que vous avez créé. »
Un partenaire de financement

La Fondation des maladies du coeur du Canada a officialisé nombre des importantes activités de programme qui aident à tirer une pleine valeur des initiatives stratégiques en un modèle qu'elle appelle le « cycle de recherche géré »². Ce modèle facilite la définition des objectifs, ou produits à livrer, d'une initiative à l'étape de la planification, aide à garder les équipes de recherche financées axées sur les objectifs pendant la recherche et exige un processus de fin d'initiative en vue de l'évaluation du degré de réussite des programmes de recherche. Les connaissances acquises sont ensuite réintroduites dans le processus de planification en vue de la prochaine initiative stratégique. L'Initiative sur les SPSFV a suivi la majeure partie des étapes initiales de ce cycle, soit jusqu'à l'étape 8, et a accompli une partie du travail prévu aux étapes 9 et 10.

Le cycle de recherche géré

Adapté de la Fondation des maladies du coeur du Canada

Définir les mesures des résultats et un plan d'évaluation

« Vous ne pouvez pas développer un nouveau domaine scientifique en quelques années. »
Un partenaire

Sans des mesures claires du succès, il est impossible de définir une stratégie de sortie : « Vous devez déterminer au début quelle forme prendra le succès. Quand plantez-vous le drapeau, proclamez-vous la réussite et passez-vous à autre chose ? » Mais si les vieilles définitions du succès sont de plus en plus décriées, les nouvelles n'ont pas encore obtenu leur légitimité.

Les définitions théoriques du mérite, de l'excellence et du succès continuent à dominer la conception des programmes et l'examen par les pairs, et sont souvent incompatibles avec l'excellence en AC et en diffusion des connaissances dans le monde réel. Par exemple, la recherche en santé la plus urgente et qui se prête le mieux à une mise en oeuvre ne présente souvent pas la nouveauté conceptuelle requise pour franchir avec succès les examens par les pairs. La recherche dont le but est d'avoir des répercussions sur la santé doit être jugée en fonction de sa capacité à produire ces répercussions – et non en fonction de sa capacité à produire des résultats théoriques.

Alors que les buts de la recherche stratégique s'éloignent de plus en plus des buts des concours en vue de l'octroi de subventions ouvertes, il devient parallèlement plus important de s'assurer que les mécanismes de financement subséquents jugent les candidats en fonction des mesures de succès de l'initiative, et non des mesures de succès des subventions ouvertes. Comme il est mentionné au chapitre 4, les candidats doivent être récompensés, et non pénalisés, pour leurs efforts d'intégration de l'AC, d'investissement de temps dans la formation de partenariats et la diffusion, et de mise en pratique de la recherche.

Si les IRSC cherchent à encourager la recherche interdisciplinaire à AC intégrée, la participation à de telles activités doit être gratifiante tant pour les chercheurs que pour les utilisateurs des connaissances. Les IRSC ont une excellente occasion d'exercer leur influence sur le monde universitaire et d'aviser les universités/départements dont les politiques de promotion sont décalées par rapport aux orientations du plan stratégique des IRSC qu'ils risquent de voir leur compétitivité réduite en matière d'obtention de fonds des IRSC. Les IRSC pourraient également exercer une énorme influence sur les organisations de soins de santé en fournissant du temps de travail en équipe aux chercheurs cliniciens et aux utilisateurs des connaissances (également appelés décideurs), démontrant ainsi leur engagement à améliorer les soins de santé et invitant le système de santé à en faire autant.

Rendre le financement du travail en équipe plus efficace

Formation des équipes

Étant donné les investissements importants que suppose le travail en équipe, il est dans l'intérêt des IRSC d'aider à bâtir des équipes plus efficaces. Les candidats potentiels ont besoin d'être informés des implications des compétences qui sont nécessaires à la direction d'une grande équipe multidisciplinaire, car « un bon CP n'est pas nécessairement un bon chef d'EVF » . Les enseignements tirés des EVF, en matière de création et de soutien d'équipes multidisciplinaires à AC intégrée, devraient être regroupés dans un atelier, un recueil et/ou un module de formation réunissant les conclusions de recherche récentes et l'expérience pratique des participants. Les éléments clés pourraient inclure les suivants :

• exigences et compétences de base en leadership, et où en apprendre davantage;
• comment déterminer les points forts et les faiblesses des membres potentiels d'une équipe, ainsi que les problèmes interpersonnels, et comment améliorer la dynamique de l'équipe et la résolution de problèmes;
• pratiques exemplaires en efficacité du travail en équipe – p. ex., chartes de projet, chronogrammes, jalons et auto-évaluation;
• stratégies de communication et infrastructures utiles;
• pratiques exemplaires en mentorat et en formation dans un environnement d'équipe;
• arts et science de l'AC intégrée.

Évaluation des équipes

Une bonne partie du financement et du temps alloués à une équipe sert à construire et soutenir l'équipe, en particulier au cours des deux premières années. Une évaluation formative de mi-mandat devrait examiner le fonctionnement de l'équipe et fournir de la rétroaction constructive visant à améliorer l'efficacité de l'équipe. L'évaluation menée au moment du renouvellement (le cas échéant) devrait également considérer ces points. Les questions clés posées en mi-mandat et au moment du renouvellement visent à déterminer la mesure dans laquelle l'équipe :

• montre un leadership efficace qui a des répercussions positives sur les réalisations des membres de l'équipe en matière de recherche;
• fonctionne comme un tout en matière d'interactions et de collaboration, tous les membres de l'équipe ayant le sentiment d'avoir un mot à dire dans l'orientation scientifique et pratique de l'équipe;
• attire des stagiaires, ainsi que de nouveaux chercheurs et collaborateurs;
• entreprend de la recherche qui ne pourrait pas être menée individuellement par les membres de l'équipe ;
• élabore et met en oeuvre un plan d'AC, et établit des relations efficaces avec les utilisateurs des connaissances.

Diffusion des connaissances fondée sur les équipes

Outre le programme annulé de subventions aux équipes, les IRSC disposent d'un certain nombre d'autres véhicules qui soutiennent au moins certains aspects de la recherche en collaboration ou de la diffusion intégrée des connaissances. Par exemple, Partenariats pour l'amélioration des services de santé et le programme de subventions « Des connaissances à la pratique » font tous deux des utilisateurs des connaissances des partenaires importants. Les véhicules existants de soutien à la recherche des IRSC ont toutefois tendance à être axés sur des projets et il est difficile de les appliquer à des équipes, qui devraient entreprendre des programmes à long terme complexes de recherche et de développement de relations.

Pour ce qui est de l'AC, ce dont les équipes ont le plus besoin, c'est de la capacité de regrouper leurs travaux étendus en un ensemble cohérent en vue de leur diffusion, préférablement dans le contexte de ce qui est déjà connu et est fait ailleurs. On reconnaît largement dans les cercles de l'AC qu'un projet individuel est rarement une unité d'AC appropriée. Mais s'il s'agit là d'une forme de synthèse, ce n'est pas la sorte d'activités de recherche formelles qui sont soutenues par les programmes de synthèse des IRSC. Les fonds pour AC consentis par les IRSC à la fin d'une subvention visent à financer un processus de communication d'un résultat de recherche unique : ils ne sont pas conçus pour soutenir l'AC intégrée au sein de grandes équipes. Aucun des programmes actuels de financement d'AC des IRSC ne semble soutenir le travail considérable nécessaire à une synthèse de la totalité des résultats d'une équipe sous des thèmes communs et des messages de confirmation visant à transformer ces résultats en un ensemble plus utilisable et significatif. Cette étape est une exigence préalable cruciale à toute activité additionnelle, y compris les activités à la grandeur d'une initiative abordées ci-dessous.

Financement d'équipes contre subventions de fonctionnement : une fausse dichotomie

Nous avons été convaincus par les données probantes et les nombreuses équipes auxquelles nous avons parlé que dans l'ensemble, les IRSC tirent une bonne valeur de leurs investissements dans des équipes : celles-ci sont une approche efficace lorsqu'il s'agit de relever des défis de recherche complexes. Néanmoins, certains continuent à douter de la valeur ajoutée d'équipes dispendieuses, une vue que l'on présume être partagée par la direction des IRSC étant donné l'annulation du concours de subventions ouvertes aux équipes au profit du budget de subventions de fonctionnement. Comme tant les subventions d'équipe que les subventions individuelles sont la bonne façon de soutenir la recherche dans différentes circonstances, la question en est une d'équilibre des investissements dans les deux types de soutien à la recherche et de choix du bon outil pour le travail à accomplir. Les IRSC pourraient envisager d'inviter ceux qui ont acquis une expertise importante en recherche par équipe³ à les aider à prendre une décision éclairée par des données probantes sur ce point.

Diffusion des connaissances à la grandeur des initiatives

« Essentiellement, si les IRSC doivent être l’organe dont nous avons besoin… ils devront faire des choses très différentes de ce qu’ils font maintenant. L’excellence du travail des IRSC est compromise si elle ne mène pas à un changement sur le terrain. »
Un partenaire

Nous croyons que les grandes initiatives stratégiques requièrent une stratégie explicite d'AC et des ressources dédiées. Un courtier du savoir assigné à une initiative de grande envergure pourrait étendre la portée et améliorer les résultats d'une initiative en travaillant avec des équipes et des partenaires multiples, ainsi qu'avec le personnel d'AC à :

• mener et soutenir les communications entre les chercheurs et/ou les équipes subventionnés, ainsi qu'avec les chercheurs non subventionnés du domaine; aider à créer/soutenir un réseau fondé sur l'initiative, ainsi qu'un dialogue, des activités et des interactions continus de la collectivité;
• échanger les expériences, les enseignements tirés et les pratiques exemplaires entre les équipes;
• aider les chercheurs à collectivement trouver des partenaires clés et à interagir avec ces derniers;
• réunir les résultats de recherche des équipes et en faire la synthèse;
• communiquer les résultats et les pratiques exemplaires des chercheurs et des partenaires utilisateurs à d'autres équipes et intervenants;
• jouer un rôle de premier plan dans le regroupement de l'ensemble des résultats d'une initiative et la planification des mécanismes appropriés en vue de leur mise en évidence et leur mise en oeuvre.

Cette ressource d'AC devrait être financée par le truchement de l'initiative et être stratégiquement située là où les partenaires conviennent qu'elle peut être la plus efficace. Par exemple, dans la collectivité des soins palliatifs, l'Association canadienne de soins palliatifs agit déjà comme courtier du savoir et pourrait convenir idéalement à loger et soutenir quelqu'un dans ce rôle. Un rôle bien développé de courtier du savoir devrait attirer les investissements des utilisateurs des connaissances et des bailleurs de fonds de la recherche. La valeur attribuée à ce rôle par les utilisateurs des connaissances initialement et à long terme fournira d'importantes mesures de la conception réussie et de la mise en oeuvre d'une fonction de courtier du savoir.

Dégagement d'enseignements additionnels

Les IRSC ont fait preuve d'innovation en essayant de nouveaux outils ou modèles de financement, dans de nouveaux domaines de recherche, avec de nouveaux types de chercheurs et de partenaires, et sont reconnus internationalement pour leurs approches de pionnier, dont un certain nombre ont été imitées par d'autres organismes. Les instituts eux-mêmes en apprennent beaucoup sur ce qui fonctionne le mieux dans quelles circonstances, et pourraient tirer profit d'une approche plus systématique en matière de collecte, de partage et de mise à jour de ces expériences, en particulier en combinaison avec les pratiques exemplaires puisées dans la littérature et auprès d'autres bailleurs de fonds. La collectivité des IRSC (personnel et chercheurs) travaille à acquérir un large éventail d'expériences et d'expertises dans une conduite différente (et plus efficace, nous l'espérons) de la recherche, et la portée d'un partage plus systématique de ces expériences et ces pratiques exemplaires est énorme.

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Références bibliographiques

1. Si les conclusions tirées ici découlent d’entrevues et d’une analyse des données dans la collectivité des SPSFV, elles concordent également avec notre évaluation antérieure des initiatives stratégiques en matière d’infections et d’immunité.
2. Fondation des maladies du coeur du Canada
3. Par exemple : Daniel Stokols, University of California Irvine; l’équipe d’évaluation des grandes initiatives au National Cancer Institute. Pour un aperçu, voir The Science of Team Science – Assessing the Value of Transdisciplinary Research, American Journal of Preventive Medicine (AJPM) Supplement, août 2008 (volume 35, numéro 2)