Impacts de l’Institut du cancer des IRSC 2001-2009

Rapport préparé pour l'Institut du cancer des IRSC
par Mark Bisby et Michelle Campbell

Ottawa, février 2010

Table des matières

Messages clés

L'Institut du cancer des IRSC (IC) a été mis sur pied en 2000, au sein d'un milieu de recherche d'exception, bien établi et bien financé. Le financement canadien de la recherche sur le cancer a connu une forte croissance depuis, passant de 150 millions de dollars par année à un montant qui pourrait atteindre les 600 millions par année. Bien qu'il n'ait qu'un budget annuel de 11 millions de dollars (le premier budget annuel était de 500 000 $), on demande à l'IC d'avoir un impact notable dans un milieu où de nombreuses autres organisations disposent de budgets de recherche beaucoup plus importants.

Néanmoins, les 40 répondants ont relevé deux grandes réalisations de l'IC :

  1. la création d'une communauté de financement cohérente et coordonnée, qui a ouvert la voie à la création de l'Alliance canadienne pour la recherche sur le cancer (ACRC) et à l'élaboration d'une stratégie d'organisation de la recherche visant à mieux soutenir les efforts canadiens de lutte contre le cancer;
  2. la mise sur pied de l'Initiative stratégique sur les soins palliatifs et les soins de fin de vie, qui a mené à la création de nouvelles capacités de recherche importantes et qui est considérée comme un modèle d'application des connaissances efficace et intégrée.

L'étendue de l'influence de l'IC est due à sa détermination à servir l'intérêt commun et à sa conviction que les bailleurs de fonds peuvent obtenir de meilleurs résultats en travaillant ensemble qu'en le faisant séparément. Loin d'être considéré comme un intrus, l'IC est maintenant vu comme un excellent partenaire, dont l'influence et l'impact excèdent de loin son budget limité.

Les investissements de l'IC et de ses partenaires dans l'Initiative canadienne de recherche pour la lutte contre le tabagisme et les programmes de formation (ISFRS) ont aussi eu un impact important, et les répondants ont manifesté leur ferme soutien à l'investissement de l'Institut dans le Groupe des essais cliniques de l'INCC. Quant à l'initiative d'accès aux soins lancée récemment, elle a un potentiel d'impact prometteur.

Les répondants s'inquiètent toutefois de la durabilité des nouvelles capacités et des nouveaux liens d'AC créés grâce aux initiatives de l'IC, étant donné que ces dernières sont peu adaptées aux mécanismes de financement et d'évaluation standards des IRSC. Ils se demandent si le manque de possibilités de financement durable a pour effet de favoriser l'élaboration de projets à court terme chez les nouvelles équipes, au détriment de l'établissement d'une infrastructure à plus long terme et de la formation de liens pour l'application des connaissances, ce qui permettrait de maximiser le potentiel des investissements de l'IC dans les équipes.

De façon générale, les IRSC disposent d'une marge de manoeuvre importante pour améliorer les résultats des programmes de formation et des équipes de recherche en leur prodiguant des conseils et en les instruisant sur les pratiques exemplaires. De la même manière, les IRSC pourraient améliorer les résultats de leurs initiatives stratégiques en recensant les expériences et les pratiques exemplaires dans la planification stratégique, en créant et en mettant en oeuvre des initiatives stratégiques, et en partageant le tout avec les 13 instituts.

L'augmentation du financement de la recherche sur le cancer au Canada s'observe aussi dans les autres principaux pays, appuyant le Canada dans ses nombreuses collaborations internationales. Malgré la concurrence, le Canada a réussi depuis les 10 dernières années à augmenter sa part des publications mondiales dans le domaine de la recherche sur le cancer, tout en maintenant la qualité de ses publications, comme en témoignent les taux de citation.


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Résumé

L'Institut du cancer des IRSC (IC) achève maintenant la période couverte par son premier plan stratégique. L'IC cherche à évaluer les succès, les défis et les leçons apprises, afin d'incorporer ses pratiques exemplaires à son second plan stratégique et de se pencher sur les problèmes qui demeurent.

Le financement de la recherche sur le cancer au Canada : d'hier à aujourd'hui

L'IC a été mis sur pied au sein d'un milieu de recherche arrivé à maturité et bien financé, qui bénéficiait du soutien financier de nombreuses organisations provinciales et caritatives et qui était mené par l'Institut national du cancer du Canada (INCC), dont le budget d'environ 40 millions de dollars s'approchait du total investi par les IRSC en recherche sur le cancer. En 2001, le financement total de la recherche sur le cancer au Canada était de 100 à 150 millions de dollars par année, ce qui faisait de l'IC un intervenant mineur dans un domaine très bien financé, auquel on demandait tout de même d'avoir un impact réel et distinct sur le milieu.

Depuis, le milieu de la recherche sur le cancer s'est développé à un rythme phénoménal. L'investissement des IRSC atteint maintenant les 150 millions de dollars, et il se dépense chaque année entre 500 et 600 millions de dollars dans le domaine. L'autre changement important provient de la création de nouvelles organisations et de nouvelles sources d'investissement provinciales, en particulier l'Institut de recherche sur le cancer de l'Ontario, et de l'augmentation rapide du nombre de collectes de fonds faites par des organisations caritatives, surtout dans le cas du cancer du sein.

Le financement n'est désormais plus concentré chez deux organismes subventionnaires traditionnels principaux, mais attribué par de nombreux acteurs importants partout au pays, la plupart étant fortement orientés vers les résultats sur le plan de la santé et l'amélioration des systèmes plutôt que vers la recherche universitaire. Une grande partie des nouveaux fonds sont donc davantage consacrés à la recherche appliquée et à la recherche translationnelle, et il est plus probable qu'ils soient investis en larges portions dans des organisations uniques ou des mégaprojets.

Changements dans le rendement de la recherche sur le cancer au Canada

Bien que d'autres pays aient aussi bénéficié d'augmentations importantes des investissements en recherche sur le cancer au cours de la dernière décennie, le fait que le Canada a réussi à faire passer sa part des publications mondiales de 3 % à presque 4 % (la moyenne canadienne, tous domaines de recherche confondus) est digne de mention. De façon générale, le fait que le financement a quadruplé au cours de la dernière décennie a permis de multiplier le nombre annuel de publications canadiennes sur le cancer d'environ 2,6. De plus, il s'agit de publications de grande qualité : le Canada produit plus de trois fois sa « juste part » des 100 articles les plus cités au monde.

Le Canada produit une proportion particulièrement grande des publications de recherche mondiales sur les aspects de la recherche sur le cancer sans lien avec le domaine biomédical, comme les sciences humaines, les services de santé et les politiques en matière de santé, la santé publique, l'hygiène du milieu et la santé au travail, ainsi que la psychologie. Par contre, le Canada est sous-spécialisé en chirurgie et dans ses sous domaines (sauf en urologie), ainsi que dans certaines disciplines et approches qui concernent directement la commercialisation et les sciences physiques appliquées au cancer.

Les chercheurs canadiens en oncologie font partie des chercheurs les plus enclins à participer à une collaboration internationale, et ils en profitent : en effet, les publications en recherche sur le cancer qui sont le fruit de collaborations internationales sont citées en moyenne deux fois plus souvent que les publications rédigées seulement par des auteurs canadiens.

Rôle de l'IC dans l'établissement d'une communauté nationale de la recherche

Il aurait été facile pour les bailleurs de fonds existants de voir l'IC comme un concurrent et un intrus, mais les répondants ont loué à plusieurs reprises la volonté de l'IC de travailler en collaboration, de partager les responsabilités et les louanges, ainsi que de faire fructifier les réalisations existantes et d'apporter sa contribution à des projets en cours. Par conséquent, « ses réussites dépassent de loin ce que son budget permettrait normalement d'accomplir ».

Le directeur scientifique fondateur de l'IC a été capable d'utiliser la neutralité de l'Institut pour à la fois diriger le milieu de la recherche sur le cancer et le soutenir dans la création d'une approche nationale coordonnée du financement de la recherche, qui a éventuellement mené à la formation de l'Alliance canadienne pour la recherche sur le cancer (ACRC) sous l'égide du Partenariat canadien contre le cancer (PCCC), un organisme indépendant. Les répondants considèrent que l'un des plus grands exploits de l'IC est d'avoir réussi à rassembler les bailleurs de fonds et à les faire mettre en commun leurs efforts pour déterminer comment la recherche pourrait aider à réaliser les plans canadiens de lutte contre le cancer.

Exécution des initiatives et activités de l'IC

Priorités

Le processus initial d'établissement des priorités de l'IC a été juste et pertinent, et a mis en évidence des priorités importantes (et étonnamment non traditionnelles. L'influence sur la planification stratégique du conseil consultatif de l'Institut (CCI) actif et de composition variée s'est révélée fort bénéfique; les répondants espèrent que cet enthousiasme originel pourra être retrouvé lorsque viendra le temps de relever les défis propres à une organisation plus mature, qui ne dispose maintenant que de peu de nouveaux fonds à investir.

Comme la plupart des instituts des IRSC, l'IC avait initialement sélectionné un nombre trop élevé de priorités, ce qui a limité le nombre de subventions accordées pour chaque initiative, dilué leur impact et généré des frais généraux disproportionnés. Malgré tout, l'IC a rapidement corrigé le tir, et a décidé de concentrer l'essentiel de ses investissements initiaux dans une seule initiative, Soins palliatifs et soins de fin de vie. Par conséquent, bien qu'il ait eu à limiter sa contribution à plusieurs autres priorités, l'IC a réussi à avoir un impact majeur dans ce domaine et à apporter une contribution importante à la recherche dans un secteur critique du domaine des soins de santé. Il est clair que de tels résultats n'auraient pu être obtenus sans l'IC.

Initiatives

L'Initiative sur les soins palliatifs et les soins de fin de vie a connu un franc succès et est considérée comme un modèle d'investissement efficace en recherche translationnelle par les IRSC et d'autres bailleurs de fonds. Les répondants s'inquiètent toutefois de la durabilité des nouvelles capacités et des liens en application des connaissances (AC) en raison de leur faible adéquation avec les mécanismes de financement et d'évaluation standards des IRSC.

L'IC a aussi investi avec beaucoup de succès dans l'Initiative canadienne de recherche pour la lutte contre le tabagisme, ce qui a contribué à faire du Canada un chef de file mondial dans ce domaine de recherche. On tient en haute estime l'appui de l'IC aux ISFRS (programmes de formation), tout comme les efforts extrêmement efficaces consacrés par l'Institut à la promotion du financement en partenariat et à l'augmentation du nombre de programmes financés dans le domaine du cancer de 6 à 22. Bon nombre de répondants ont aussi exprimé une opinion très favorable sur les investissements en cours dans l'infrastructure des essais cliniques, particulièrement pour ce qui est du soutien de l'IC au GEC de l'INCC.

Les répondants attendent beaucoup de l'initiative sur l'accès à des soins lancée récemment, bien qu'ils s'inquiètent du fait que la durée limitée du programme, sans possibilité de renouvellement du financement, a poussé les équipes en voie de formation (EVF) ayant obtenu du financement à donner à leurs recherches des objectifs à court terme, au lieu de se concentrer sur le type d'activités à long terme essentielles au renforcement des capacités et à l'efficacité de l'AC. De plus, les EVF ont parfois du mal à répondre aux attentes des IRSC pour ce qui est de la formation des équipes et de l'AC, et ont besoin de plus d'orientation et de renseignements de la part des IRSC à propos des pratiques exemplaires. De même, à l'échelle de l'organisation, les IRSC pourraient rassembler leurs expériences et pratiques exemplaires en matière de planification stratégique ainsi que de création et d'exécution des initiatives stratégiques, et les diffuser dans tous les instituts.

Établissement de partenariats

Les répondants ont tous affirmé que leur collaboration avec les IRSC leur a laissé un excellent souvenir, que ce soit en tant que partenaire officiel ou, de façon plus générale, en tant que collaborateur provenant du milieu du financement de la recherche sur le cancer. D'après les partenaires, l'Institut cherche clairement à servir l'intérêt commun, sans se soucier d'en récolter les lauriers. Cette confiance envers l'Institut est confirmée par les opinions exprimées à propos des employés de l'IC : on les considère extrêmement disposés à aider, bien informés et déterminés à répondre aux besoins de leurs partenaires.

Les partenaires ont toutefois mentionné le besoin de s'engager plus tôt, lorsque les idées sont encore en cours d'élaboration, et non seulement au moment où les programmes ont besoin de financement supplémentaire. Ils se demandent aussi dans quelle mesure le petit budget de l'IC limite sa pertinence en tant que partenaire, et s'inquiètent de la lourdeur administrative et de l'inflexibilité des IRSC, surtout depuis l'imposition de l'interdiction d'offrir une aide financière à des organisations externes.

De l'application des connaissances aux progrès en santé

L'Initiative sur les soins palliatifs et les soins de fin de vie constitue un modèle d'AC efficace, non seulement pour l'IC, mais aussi pour l'ensemble des IRSC. Cet exemple démontre l'importance de considérer l'AC comme une composante de la recherche axée sur les problèmes, et non comme une activité séparée à effectuer en vase clos.

Les IRSC doivent repenser leurs mécanismes de financement, ainsi que la quantité de formation et de soutien qu'ils devraient fournir pour permettre aux chercheurs financés et aux utilisateurs des connaissances de contribuer plus efficacement au mandat d'AC des IRSC, surtout pour ce qui est de l'application des résultats de recherche à l'amélioration des normes en matière de soins hors des centres universitaires des sciences de la santé. Enfin, il serait opportun pour les IRSC d'aider les instituts à examiner plus en détail leurs cas de réussite, comme l'Initiative sur les soins palliatifs et les soins de fin de vie, afin qu'ils fassent part aux autres instituts de leurs pratiques exemplaires en matière de conception d'initiatives et d'AC efficace.

Conclusions et pistes de réflexion

La grande majorité des répondants ont relevé deux réalisations clés de l'IC :

  1. la création d'une communauté de financement cohérente et coordonnée, qui a mené à la création de l'Alliance canadienne pour la recherche sur le cancer (ACRC) et du Projet de partenariat canadien Espoir pour demain (une étude de cohorte sur le cancer);
  2. la mise sur pied de l'Initiative stratégique sur les soins palliatifs et les soins de fin de vie.

Alors que la première décennie d'existence des IRSC tire à sa fin, force est de constater que de nombreux défis ont été relevés avec créativité et innovation. Cependant, la voie menant au transfert des connaissances, soit la deuxième moitié de leur mandat, reste encore à tracer. Notre évaluation de l'IC a mis en évidence deux prochaines étapes qui pourraient aider l'IC ainsi que l'ensemble des IRSC à exécuter leur ambitieux plan stratégique.

Tout d'abord, les IRSC devraient saisir, partager et élaborer des possibilités de formation en se servant des nombreuses leçons apprises à ce jour. Les instituts, tout comme les équipes recevant du financement, disposent de trésors d'expériences qui pourraient servir à aider les nouvelles initiatives et équipes à fonctionner efficacement dès le début, plutôt que de toujours se heurter aux mêmes difficultés lors du lancement de nouveaux appels de demandes ou subventions d'équipe.

Ensuite, il est temps pour les IRSC de réévaluer si les mécanismes traditionnels d'évaluation et de financement avec lesquels ils veulent atteindre les objectifs qu'ils se sont fixés sont bien adaptés à ces derniers. Les objectifs et investissements stratégiques requièrent une évaluation tout aussi stratégique, ainsi qu'une gestion stratégique active, si l'on veut obtenir du succès. Comme l'a demandé l'un des répondants : « Si nous continuons à utiliser les mêmes vieux mécanismes et les mêmes vieilles méthodes de mesure, on obtiendra les mêmes vieux résultats. Comment cela est-il innovateur? »